#詹長權談疫情》Delta 流感化,青少年打 BNT 是當務之急嗎?
近期國內 #疫情 的兩大重點,分別是入侵 #幼兒園 的 #Delta 病毒看似獲得控制,以及疫苗保護力將往下覆蓋 #國高中 族群。我們能期待更高的青少年疫苗覆蓋率,有效防堵來勢洶洶的 Delta 病毒嗎?有話邀請台大公衛學院教授 #詹長權,談疫苗對疫情的真正影響。
台大公衛學院教授 詹長權:
🔺 防死亡不防感染,是對疫苗的正確認知
我想我們要回歸疫苗的本質。
當初這幾支疫苗在這麼短的時間開發成功,很重要的成效是避免 #重症、避免 #死亡,「降低感染」並不是它最主要的指標。所以想讓疫苗發揮最大功效,就是要去保護那些感染後會重症、住院、甚至死亡的人。
世界各地疫苗打得比較多的國家,用幾百萬人的經驗和數據告訴我們:疫苗對避免重症、住院和死亡仍是很有效的。到了 Delta 以後,則是需要 #兩劑,才會比較有效。
很不幸,台灣從打疫苗開始,一直給大家的印象是 #用疫苗減少傳染。#北農事件,趕快篩檢完就通通打疫苗,給民眾一個錯誤的觀念,好像這樣打完就能減少傳染。但是疫苗是打完 14 天才有效、打完兩劑才更有效。
一而再、再而三產生這種錯誤見解,讓我們一看到幼兒園確診 Delta 就緊張了。大家忘了,幼兒重症、死亡的案例 #非常少,我看到的周邊幾個國家也都是這樣。
在這樣的情形之下,我們就要討論:當疫苗有限時,怎麼讓整體社會減少重症、死亡?當然是要 #把老年人打好打滿。你去看所有疫苗打得快的國家,它的進程都是把 50 歲以上打到一個程度,才會去想青少年──不是青少年不重要,而是青少年疫苗的核准確實較慢,這也表示要完全了解它的 #安全性 和 #效果 比較困難。
我們是一個後進的施打國家,我們可以跟著其他國家按照年齡的打法。更何況我們是一個疫苗不足、供需失衡的國家。雖然現在只有 #BNT 可以給年輕人用,但不代表年輕人就是第一優先。
🔺 八成高齡者打滿兩劑,給社會更多韌性
施打疫苗有 #機會成本。現在究竟是動員大量醫護,到校園去施打學生重要?還是將高齡者的第一劑、第二劑給鋪蓋好?國家就必須做決策。
以 Delta 來看,我們就是要把老年人保護好。 #澳洲 的例子告訴我們,對 Delta 來說,一劑是無效的。大約在我們發生 #屏東枋山 個案的時候,剛好也是 #雪梨 開始面對 Delta,當時澳洲兩劑的覆蓋率相當低,整個擋不住,直到今天單日確診還是一千多人,死亡數也還在攀升。這是澳洲加快施打第二劑的原因。
現在我們有 #將近三成 高齡者連第一劑都不願意打,這是非常難克服的問題,但一定要去克服。像新加坡逐年齡層一歲一歲檢視,組成 #居家接種隊,即便只為了一個老人,他們也要去打。
克服這些問題,社會才能更有韌性、走向 #新常態──當整個社會高齡族群的疫苗覆蓋到達一定程度以後,我們比較能承受年輕人的感染。
我一直認為,我們的目標是以 #年底 為期限,讓八成的 60 歲以上人口都 #打滿兩劑。然後,以此為基礎,回推現在疫苗進了多少、能不能混打、該怎麼搭配等細節問題,而不是有疫苗就這個打、給那個打,給年輕人打了一劑,就不夠給老年人打第二劑,常常捉襟見肘。
我們要想:現在給青少年打第一劑 BNT,那他們的第二劑什麼時候打?國際上青少年的 #施打間隔 不像成年人可以延長,多是隔個 3 到 4 週就馬上打第二劑,這樣將會用掉很大量的疫苗。現在,打過 #莫德納 的高齡族群,已經等了快 12 週還找不到第二劑,很少國家會再延下去。原因在於沒有明確的抗體檢測,很難知道隔了這麼久效果剩多少。
🔺 從清零迷思到流感化,學習與病毒共存
要對付 Delta,我們只能 #不斷篩檢,鼓勵所有自認為有可能症狀的人,都出來篩檢;同時也進行對環境的篩檢,例如 #紐西蘭 和 #澳洲,就對 #社區廢水 持續做核酸的監測。持續一段時間之後,才能達到所謂的「控制住」──但我並不這麼樂觀。我覺得,現在仍很像只是一個疫情的開始。
從 #英國、#新加坡,到現在完全解除防疫限制的 #丹麥,他們的策略是讓疫情 #流感化。所謂流感化,就是讓族群中最需要保護的人打滿九成,其他人則要將近八成。這是他們的目標。在此之後,就是允許感染,但不允許死亡。
像現在新加坡單日確診破 500,但他們不害怕,因為死亡很少,每天頂多 1 例。這是走上新常態社會、讓疫情流感化的必經之路。種種的理由都讓我覺得,在分配這麼重要的 mRNA 疫苗時,是有機會再想一下的。
常態分配例子 在 杜書伍 聯強集團總裁 Facebook 的最佳貼文
【躋身組織的前30%關鍵人才】
從小就喜歡深思的杜書伍,腦子裡無時無刻不在轉動思考,成為企業家之後,這更成為他帶領團隊向前走的管理方式。「我認為領導就是要『觀念領導』,」杜書伍說。爲此,2000年之後,他乾脆當起「老師」,每天早上八點到九點召集幹部「上課」。隨著聯強國際規模不斷擴張,杜書伍再進一步把上課內容寫成文章,讓全體員工都能了解他的思維。
大老闆為文創作,想必離不開嚴肅與教條的成分吧?一點也不。這系列後來以「聯強EMBA」為名,隨電子報發送的短文,因為談的是工作中人人會碰到的課題,角度深入淺出,以小窺大,不僅內部幹部受用,連收到的外界客戶、經銷商、合作夥伴都深覺有收穫,無形中爲杜書伍養出一批忠實閱讀的「粉絲」。
大方分享自己的心得,杜書伍笑著說,希望透過文字帶來影響,說不定就此改變某個人的職涯,或讓某家企業從此降低基層運作的成本。「公開這些是帶點理想性,」他說。
問:你對自己的職涯一直都有清楚的想法,是不是少年養成的過程帶給你一些影響?
答:我覺得有兩個因素,第一,是種穩定的力量。我的家庭教育一直教我要踏實,假如沒有這個,人就會浮躁,風一吹就會搖來搖去。第二,我成長的年代,是台灣非常期望走向富裕的年代,對自己有希望成功的強烈企圖心。有了這種企圖心,就會去動腦,想要突破。但有了先前穩定的力量搭配,我不會躁進,或一看到旁邊的機會,就方向搖擺。
問:父母親怎麼教育你這種態度?有特別的方式嗎?
答:這些認知有的是來自父母正面的言教,但也有來自負面的;好的可以學,壞的記取教訓。像我母親是正面教材,我父親的中年危機,則算是負面教材,他本來教書教得很好,收入也很高,但後來他想當校長,就從教育界退休,參加別人的辦學,最後卻沒有成功。這件事對我的影響是,當我要做重大決定時,我會很審慎,會陷入長考。多思考,就會把範疇拉大,把考慮的時間拉長。長考也是另一種穩定的力量。
問:你的職涯中,哪些是你需要長考的時刻?
答:我出來工作大概快四年時,有人用雙倍的薪水來挖角。我那時候負責英特爾的微處理器的推廣,他做電子打卡鐘,當時我的薪水兩萬出頭一點,他用五萬挖我,那時候,這筆錢很大很大。因為他的產品要外銷,他還對我說:「我就給你五十萬,你跟我去國外跑。」我想,天底下從來不會有好康的事掉下來,這個人出手這麼大氣,代表他的行事作風不踏實。這筆錢我能拿六個月還是一年?所以最後我就沒有去。
另外一次,是我大四時在補校教高三數學,服完兵役回來後,校長又來找我,要我晚上再去兼課。我約略算一下,去教書至少一個月有四千五,當時我的薪水差不多是七千塊,等於是兼一份差,薪水增加六成,但我還是拒絕了。因為老師領的是鐘點費,薪水雖然不錯,但增幅有限,又不是我的主業。相反的,我專注投入公司的工作,薪水可能會成長很快,所以我拒絕了,決定專注做我的本業。
問:很多人面對機會難以拒絕的理由,是認為它稍縱即逝,你不擔心這一點?
答:沒有實力,機會都不是你的。機會其實隨時都有。我用公車來譬喻,儘早讓自己站上公車站牌,機會來你就上得去。但有時候你站在那裡,機會還沒來,你也要耐心等。
我在學校時就經常思考自己的未來,我知道我學的是Computer Science(微電子),但我希望未來走管理職、業務職,所以大學時代除了本科之外,我還去修了很多管理課程,為未來作準備。
進入職場後,第一個職務是擔任研發工程師,原本我為自己設定花兩年時間熟練技術實務,之後再轉調業務,但我做了九個月,就被公司要求轉調業務,因為覺得我在技術的磨鍊還不夠,所以當時陷入另一個長考。不過,一方面是配合公司需要,另方面,我想到只要肯花時間,做業務時還是可兼顧研究產品、累積技術含量,這樣不也更會賣。所以我轉換職務時,白天跑業務,晚上K書作研發,兩個兼具。這段過程也讓我思考,怎樣讓兩件衝突的事情協調,能夠一魚雙吃。
問:像個人生活,娛樂這些面向,都不在你的考量內?
答:(笑)我出社會前面十年,只看過一、兩部電影。
問:你從什麼階段開始真正讓自己從「部屬」的思維,提升到「管理者」的思維?
答:在學校時,我就常思考自己的未來出路,因為不是狹隘地讀書,想的時間也比較長遠,所以習慣以比較高的高度看事情。從學校建立這樣的習慣後,這一輩子,我都是拉高高度來看事情。第二,我念了管理,自然而然就有管理的背景,讓我後來在做主管的過程中很自然,沒有任何門檻。
問:在管理端經常要面對人的問題,你都沒有摸索或挫折的過程?
答:(大笑)多了。以我的職涯來說,可以分成幾個階段。我一九七六年出來工作,第一階段大概到一九八五年。這個階段都在打基礎摸索。這九年時間,我cover的範疇很多,這段時間的挫折就很多。
打個比方,我認為任何事都應該節儉。我剛開始做sales,感覺常常跑呀跑,沒有結果,卻要花錢,所以我出去都坐公車,管理下屬也是這樣。但另外有個部門出去就直接招計程車,於是部門間,大家就會比較。我就對部屬說,我們今天這樣節省,紅利會比較好。結果呢?並沒有比較好。最後我拿我自己的紅利出來分給大家,結果他們都不收,而且認為我這個主管有guts(膽識)。在這樣的要求下,第二年,我們的紅利的確就比較好。
問:你碰過最大的難題是什麼?
答:最大的挫折就是部屬被挖角。投注心力去帶他們,後來他要離職。或是覺得某位女性同仁很不錯,她卻說:「抱歉,我要回家生小孩。」爲了這個,我還寫了好幾篇文章,談雙薪家庭的重要,甚至上媒體談怎樣料理家事,教太太給先生一律穿白襯衫、買同樣顏色的襪子,垃圾桶一次套好幾個塑膠袋,更換的時候才方便.......減輕女性同仁的負擔。我甚至還教她們如何準備四菜一湯。
問:說到有員工想回家帶小孩,你一路走來,都被強烈的危機意識跟企圖心引導,你認為現代人對工作仍然需要這樣嗎?
答:關鍵在經濟基礎。這次金融危機就回過頭來告訴大家:未來環境的變化是你沒辦法控制的。你有把握目前的經濟條件一生無虞嗎?每個人對經濟安全的定義不一樣,但長遠來看,門檻還是蠻高的。就像誰會想到現在存款利息幾乎等於零?
問:經過金融海嘯,職場發生很大的變動,也顛覆很多人對生涯的想像。你體會最深的一點是什麼?
答:回過頭去看,我很高興我很多想法是對的,這些現象,終究證明我的價值是對的。
我本來就看金融業是「虛業」,不是「實業」,過度擴張的結果,本來就應該泡沫化。再看很多垮掉的百年老店,很多都是老大不堪,沒有危機意識,長時間下來像是國營事業,怎麼經得起環境變化?
雖然很多人失業,但我認為好的人從來沒失業過。景氣好,人員通常會寬編,企業只淘汰績效最差的3%,但景氣不好時,企業淘汰10%,這才是真正人力精實的編制。所以如果你在這最後的10%中,平常沒事,但是就像人家說:「退潮時,才知道誰沒穿褲子」,碰到考驗,誰沒穿褲子就看得到了。
組織中,70%都是基層員工,30%屬於幹部級;真正屬於中級主管以上,比例可能只有3%。經濟不景氣時企業砍最多的,是基層員工跟不好的幹部;所以你希望自己永遠都很安全的話,就要努力擠進組織的前30%。大家必須有危機意識,也要與對現實有正確的了解,讓自己進入真正安全的範圍;否則在不安全的範圍中,當然會被砍。
不過,整體來看這個世界還是人才不夠的,而且好的人才的價值比過去還要高;如果你是人才,不僅絕對不會失業,還到處搶著要。
問:專業工作者或經理人可以從金融海嘯中學到什麼?
答:要學到未來變化是很大的,絕對不能認為它不變或變化很小。另外,經濟安全與危機意識是必備的。經濟安全還包括能力安全,要讓自己一直跑在前面,不要落在後面。
很多人聽不進去,因為他們根深柢固認為工作是痛苦的,休閒是快樂的。我認為這是絕大的錯誤。你鑽進工作中,那種知識的滿足跟喜悅,完成一件事的成就感,才是真正的快樂。玩就快樂嗎?不見得喔。玩是你要付錢給人家,工作是人家付錢給你,你又很快樂,而且獲得愈多,表現愈好,給我的錢愈多,何樂而不為?
問:你不斷強調思考的重要,你思考時,有特殊的程序嗎?
答:我無時無地不在思考,腦筋不動就渾身不對勁。因為思考是不分場所的,我連走路也在想事情。假如想出東西,那就很高興了。年輕時,我對我的主管,或公司做法,有時不是很認同。但是我心裡會想:「我只有兩年工作經驗,人家是我的三倍,其中必有道理。」我就照做,有時候會問,有時候就持續當作一個議題,隨時找答案,很可能五年以後才找到答案。養成習慣後,現在留在我腦中還有很多懸案(笑)。
我認為領導就是要觀念領導,所以我自己體悟到什麼,我就講給部屬聽。2000年以後,因為幹部太多,我開始正式上課,再把上課內容寫成文章。一個人要觀念正確,才能有效率的工作。金融海嘯發生後,不少企業出狀況,倒是解答我很多懸案。
問:爲什麼?
答:我相信,全世界的事物都是成常態分配,大部份是落在中間,特別好或特別不好的相對少。常態分配跟我們講的中庸之道是契合的。站在穩健的角度,我們只要落在中間就好,不需要在兩邊,因為很outstanding的這邊,畢竟是例外,有時候甚至得靠運氣,所以不要去想這個。就經營企業來講,盡力做就對了,不一定非要第一。為了做第一去冒險,可能會變成第十。我只要持續努力,可以從第三變第二,從第二變第一,不是很穩嗎?想去樹梢摘最漂亮的果子,可能會跌倒,這也是我講的,留得青山在,不怕沒柴燒。
問:不管是穩定或穩健,能不能爲它下個定義?
答:你踏的每一步,把握度都很高。它的風險是你輕易可以承擔的。比方說,我有七成把握,三成會失敗,而且失敗以後不傷筋骨,這樣可以做。
有些事情是你有九成把握,但那10%一旦發生,你承擔不起,這樣不能做。反過來說,這件事情九成會失敗,但承擔得起,就可以做。過去媒體說我很開創、敢突破,表面上看起來我很冒險犯難,其實每一步我都知道企業能不能承擔得起,而且是輕易承擔,不會傷到筋骨。
問:當讀者要吸取你的觀念時,你會建議他們怎麼使用?
答:關於管理的書籍有三類,第一類是教科書,非常理論,都是專有名詞;第二類是管理大師寫的書,很多例子都是國外或大公司的例子,對本地的讀者有距離感;我寫的聯強EMBA文章算第三類,題目都很小,就在每個人的周遭,很貼近職場。所以在自己的工作環境中,它是最接近、最能轉化使用的。這是我當初題目愈寫愈小,愈來愈貼近員工的原因,其實是每個人工作中都會碰到的經驗,只是過去發生時,自己不見得感覺到。因此,要努力思考在工作經驗中相對應的場景,然後去模擬使用看看。那你就會真正把觀念跟實務連結在一起。一方面,這會使你對觀念理解更深入,二方面,它會融入你的腦海,達到內化。這樣,你以後隨手就能應用這些觀念,幫助自己職涯的發展。這是最重要的關鍵。(本文收錄於《打造將才基因》,作者:《Cheers》雜誌總編輯盧智芳)
#連結閱讀
1. 斜槓人生,好嗎?
http://bit.ly/3mZU0Wk
2. 杜書伍:有三大能力才是人才
https://bit.ly/3zDWeSC
3. 杜書伍:你懂得「想」,就成功一半!
https://bit.ly/3CZLOyy
🌏聯強國際為亞太第一大、全球第二大資通訊通路集團,2020年全球營收規模突破台幣1兆3,300億元。
🎯知識與經驗的分享,是我們回饋社會的方式。
常態分配例子 在 財報狗 Facebook 的精選貼文
你願不願意為了更自由的時間分配而喪失一點隱私?
疫情開始復甦,開始很多討論遠端工作該不該變成常態。許多人談到了遠端工作的好處,最近看到了一個反面的例子。遊戲服務公司 Xsolla 因為演算法判斷遠距工作的員工「不敬業」,開除了 150 名員工。
Xsolla 的 CEO 在發送給被裁員工的內部郵件中表示:「你會收到這封電子郵件是因為我的大數據團隊分析了你在 Jira、Confluence、Gmail、聊天、文檔、儀表板中的活動,並將你標記為不敬業和效率低下的員工。」
雖然這目前只是個案,但也蠻好奇,如果要在更自由的時間分配(遠端工作),以及電腦使用紀錄的隱私權之間選擇,大家會怎麼選呢?
常態分配例子 在 遠得要命的數學王國- [資產訂價/計量經濟學---常態分布與t ... 的美食出口停車場
資產訂價/計量經濟學---常態分布與t分布] 人們常在講的常態分佈其實無論是在自然界,日常生活,還是金融界等等都不是很常見的機率分配(我其實到現在還是不了解為什麼要叫 ... ... <看更多>
常態分配例子 在 風險是常態分布嗎? - 理財板 的美食出口停車場
他的結論比較接近「混合式」的常態分佈或「Gamma分布」。 同一個作者,之後又寫了篇No Stable Distributions in Finance, please! 簡單來說,當樣本數增加 ... ... <看更多>
常態分配例子 在 [問題] 常態分配可加性實際例子- 看板Statistics 的美食出口停車場
大家好,小弟最近讀到:
若有n個獨立的常態分配隨機變數,
則其相加後仍為常態分配,且
新的期望值等於原各自期望值相加。
這是否可將此定理套用成:
若有兩場考試其應考成績各呈常態分佈,平均分數各為30分與50分;
則將兩場的成績資料集合起來看的話仍為常態分配,且兩場分數平均值為80分?
如果是錯的,要如何以數學方法證明其為非(用隨機變數的組合表達母體分佈)?
敬請各位前輩的指教,謝謝大家(鞠躬)
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※ 編輯: LonerEver (101.9.225.61), 10/06/2018 14:40:12
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