❙#深度報導❙ 時尚品牌DNA是否已不再重要?
歷史傳承是奢華中的一個關鍵元素。但是在一個新鮮感比以往任何時候都重要的今天,Gucci這樣的暢銷品牌正在採取一種更加靈活的方式來尋找品牌 DNA。
美國紐約——如果沒有風衣,Burberry會變成什麼樣子?沒有馬銜扣的Gucci?沒有粗花呢的Chanel?上世紀90年代,當獨立品牌被重新設計,以服務日益全球化的消費者群體時,這些價值數十億美元的奢侈品企業就是建立在這些標誌之上的。
許多消費者對這些品牌的價值所在知之甚少。於是各家公司紛紛向他們講述Coco Chanel和Christian Dior的故事,或者柏金包是如何得名的。
但是,如果說過去幾年已經證明瞭什麼的話,那就是對於今天的消費者來說,新鮮感和文化相關性和傳統一樣重要,因為他們非常清楚自己在購買什麼。
法國巴黎銀行(BNP Exane Paribas)奢侈品業務負責人Luca Solca在2017年寫道:「就在幾年前,贏得‘首次購買’的奢侈品消費者的競賽還如火如荼,尤其是在中國。但是規則已經打破。如今推動需求的是老牌消費者。」
即使是新進入奢侈品市場的人也不像他們的前輩那樣關心歷史。咨詢公司德勤(Deloitte)在2017年對美國、英國、意大利和中國逾1000名20至30歲的千禧一代消費者進行的調查發現,「品質和獨特性」是吸引他們選擇奢侈品牌產品的最重要因素。
報告稱:「儘管高端奢侈品牌喜歡強調他們的傳統,高端品牌喜歡在營銷信息中強調鼓舞人心的品質,但這些並不是吸引千禧一代消費者的主要原因。」
一些奢侈品牌開始流行起來。開雲集團(Kering)首席執行官François-Henri Pinault在最近的一次採訪中告訴 BoF:「人們太高估‘DNA’對於品牌的影響,通過這種方式,人們把自己囚禁起來。」
Pinault在談論Gucci創意總監Alessandro Michele的大獲成功時說起這番話的。2014年被任命為品牌創意總監的Michele,用奇裝異服夢之地在2017年將品牌的銷售額從2014年的35億美元提升至62億美元。
他徹底改變了這家意大利公司性感而冷冽的風格,取而代之的是迷幻的罌粟花。這種風格由前創意總監Tom Ford在上世紀90年代創立,隨後被Frida Giannini延用。在這種情況下,放下過去是讓人們繼續保持興趣的唯一方法。
Pinault補充道:「品牌就是符號、圖標——它從來不是一種風格。風格是對某種東西的詮釋,如果你認為品牌的風格必須得到尊重,那麼你永遠不會前進。」
而這樣的話引出了一個問題:品牌 DNA 到底有多重要?
今天的奢侈品消費者越來越多地被品牌所吸引,這些品牌讓他們覺得自己是某些獨特的、新穎的、與文化相關的東西的一部分。
穿著Off-White、Balenciaga和Celine服飾的群體,與其說關心這些品牌的歷史故事,不如說關心他們從參與時尚潮流中獲得的歸屬感和特殊感。
趨勢預測公司Tobe Report的執行副總裁Leslie Ghize表示:「創造性的天賦和原創性,即挖掘與消費者社會和文化相關的東西的能力,是推動零售業前進的動力。」
這也並不意味著一個品牌的歷史必須被完全抹去。「儘管消費者不再需要直接從品牌那裡聽到整個故事——尤其是年輕消費者,他們會自己做研究——逐漸將自己融入到品牌故事之中,可能會產生令人難以置信的影響,」
Ghize補充道,並引用了近幾季Demna Gvasalia對Balenciaga品牌標誌性元素的嫻熟詮釋。但還有一些品牌繼續依賴他們的傳統,並取得了顯著的成功。
例如,Chanel在全球仍很受歡迎,因為它的品牌元素是長青的。2017年,它創造了96.2億美元的銷售額,同比增長11%。
關鍵是要解開「品牌代碼」和「品牌風格」的概念,品牌代碼永遠存在; 風格會改變。在Gucci,Michele興高采烈地蒐集雙G圖樣與馬銜扣標識建立他的詞典。
他的奇異風格可能是非常不同於Ford,但這大獲成功,因為他擅長與那些著名的品牌元素交織在一起。考恩公司(Cowen & co.)奢侈品和零售業分析師Oliver Chen表示:「你必須綜合考慮一切。」
但改變風格並不總是那麼容易實現的。對於每一個 像Gucci或Balenciaga一樣敢於開創先河重新定義風格的品牌,都會有一家努力利用其自身元素的品牌。
比如說,近年來一直受困於其傳統的Ralph Lauren,2018財年的銷售額為62億美元,比兩年前的74億美元下降了近10億美元。最近該公司改革其Polo系列並且與總部位於倫敦的街頭服飾品牌Palace合作的舉措,激起了人們的興奮點,但這還遠遠不足夠。
「美國人不一定像(歐洲消費者)那樣需要非常悠久的品牌故事來吸引。」Oliver Chen補充道, 「很多偉大的美國品牌都沒有這樣的故事可說。」
我們不如來想想由Diego Della Valle執掌,以休閒樂福鞋聞名的意大利鞋履品牌 Tod’s。
儘管今日平底便鞋和運動鞋,可能是時裝發佈會和零售業的主宰。2017年,單是奢侈品運動鞋就創造了35億美元的收入,同比增長10%。但近百年歷史的 Tod’s 仍就難以脫穎而出。2018年上半年——以Kendall Jenner作為廣告女郎的系列——為該品牌創造了2.562億美元的銷售額,同比下降了3%以上。為了實現模式的現代化,該公司設立了一個名為「男士系列創意官」的角色,並聘請前《 GQ 》意大利雜誌主編Michele Lupi來推動這一進程。
已經於12月1日上任的Lupi非常幸運,因為他所合作的這家公司的基因更多的是建立在品牌元素上,而非某一任創意總監梳理的風格。在Dior,人們對創始人Christian Dior最初的願景做出了幾次重新詮釋,但是讓品牌延續下去的,是創始人在掌舵的10年間發明的那些元素。
不管今日的設計師是誰——從John Galliano、Raf Simons還是到Maria Grazia Chiuri,他們都會將當年聞名的Dior夾克重新演繹——使這些成名元素現代化是歷任創意總監的職責之一。
但在其他情況下,創造性革命可能並不必要,甚至不可取。在Saint Laurent,設計師Anthony Vaccarello的任務是在Hedi Slimane掌管四年後繼續推動品牌的發展。Slimane在以自己的方式向品牌創始人Yves Saint Laurent致敬的同時,徹底改變了品牌形象。
當Slimane於2016年離開該品牌時,當年銷售額為12億美元,遠遠高於2011年他加入公司前一年的3.53億美元。
Vaccarello也同時為女裝系列帶來了自己的風格——更加奢華、浮華、經典的性感——既符合Slimane風格,也符合品牌創始人當年所確立的品牌形象。
同時,當年由Slimane首次推出的經典產品的版本,如切爾西靴和皮夾克,仍然可以在今日購買。這種「進化,而非革命」的方式,使開雲集團得以繼續收穫其在Slimane上任後對品牌進行全面改革所做投資的成果。
「當然,對於我們這個行業來說,當你在一季又一季,反復看到同一件產品時,它就成為了你對於這個品牌熟知的標識, 」 Saint Laurent首席執行官Francesca Bellettini在2016年曾對BoF這樣說道,「這是一種創建品牌元素的方式。你在每季推出的系列中重復使用的產品,與你的品牌DNA有聯繫的產品,自然就會在之後成為品牌歷史的一部分——消費者會認為它們是在每季中獲得更多成功的產品。」
然而,隨著Saint Laurent消費者們日漸變得成熟,而諸如Hedi Slimane執掌的Celine也推出類似的產品後,Saint Laurent作為品牌可能需要更多的新鮮感,而這正是Vaccarello試圖通過擴大女裝關注比例來解決的問題。
2017年,Saint Laurent的銷售增長開始放緩,同比增長23%,而2016年則為25%。這樣的進化還在不斷繼續, 2018年第三季度,收入達到4.47億美元,同比增長16%。
儘管如此,根據貝恩咨詢公司(Bain & Company)的數據,YSL的業務增長速度仍遠高於整個奢侈品市場6%至8%的平均增長速度。 公司目標是到2022年達到 Bellettini 曾承諾的20億美元的收入目標,使其成為開雲集團僅次於Gucci的第二大業務。
到盡頭,所有的目光都集中在設計師Riccardo Tisci身上,在長期擔任首席創意官的Christopher Bailey離開後,他正在重塑Burberry品牌形象。
雖然Tisci在Burberry的首個系列作品受到了褒貶不一的反響——有些人覺得它過於龐大,缺乏重點,而其他人則稱贊它的可穿戴性——但他的「Drop」發售市場營銷策略以及由Peter Saville設計的全新品牌標誌卻贏得了大量贊譽。 儘管今天你依然能在品牌店裡看到許多格紋元素和風衣陳列,但這並不意味著這個品牌需要看起來像以前那樣。
再回到零售業分析師Oliver Chen的說法,歸根結底就要為品牌講述一個好的故事,他說:「DNA 為你提供了充實故事的材料。品牌的基石是傳統的一部分,但與此同時,你需要卓越的創新。」
圖文轉載自:https://cn.businessoffashion.com/2018/12/how-much-does-brand-dna-matter-burberry-gucci-ralph-lauren-saint-laurent.html
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如火如荼褒貶 在 民意論壇:聯合報。世界日報。udn tv Facebook 的最佳解答
家族爭產不能以投資人為壑
聯合報 #社論
長榮集團創辦人張榮發過世,大房與二房出現激烈的經營權爭鬥。張國煒依遺囑出任長榮集團總裁,僅一日即遭大房兄長聯手拔除;其後,又連續失去長榮航空董事長、張榮發慈善基金會法人代表、長榮儲運董事、長榮海運董事等職。在一般人眼裡,「長榮人生」固然是茶餘飯後的熱鬧話題;但對長榮集團的投資人而言,卻只能隨股價波動而忐忑不安。
家族企業的爭產風波,在台灣屢見不鮮。但以長榮的家大業大,又是海空營運版圖遍及全球的企業,在張榮發遺囑明確的情況下,竟上演如此驚心動魄的內鬥戲碼,可見台灣企業公司治理的現代性仍極不足,「家」與「業」、「公」與「私」之間的分際依然模糊。在這種情況下,一旦企業領導人驟生變故,相關公司的經營即可能隨之動盪。
無獨有偶,食品大廠泰山企業最近也發生第三代爭權風波,幾位堂兄弟聯手辭去董事之職,藉此召開臨時股東會,逼迫董事會提前改選董事長。所不同的是,長榮航空在張國煒被拔除董事長職位後,造成股票連續收黑;泰山的大股東內訌,則有投資人伺機搶進,股價反而飆升。
張國煒氣焰逼人的領導風格,在航空界褒貶不一。然而,他在一個月內接連丟了總裁、董事長與董事等關鍵身分,並非他的經營能力不足,而是他持有的股權遠不如大房。在經營權的爭鬥中,誰持股多,誰在董事會的發言就夠大聲;張國煒一路挨打,是可預見的結果。過去兩個月,張榮發第二代為了爭產爭權不斷出招,在情、理、法上都有可議之處,這也讓長榮集團長期建立的形象受到打擊。
舉例而言,張榮發四年前曾宣示:財產不留給子孫,要全部捐給基金會做公益;在遺囑中,張榮發改將財產留給張國煒,但仍要求集團盈餘要持續捐贈給基金會行善布施。然而,在張榮發過世後,大房與二房相爭,演變成「爭權」也要「爭錢」;在這種情況下,遺產變成了兩房相爭的標的和對抗的籌碼,而不再是行善工具。這種表現,是對張榮發生前樂善好施形象的無情回應。
再如,張榮發在遺囑中指定老臣協助繼承者和睦相處、互相照顧,為公司經營繼續打拚;但近期的發展,老臣卻各自選邊,且選擇性執行張榮發的遺囑;就「理」與「法」而言,都有討論的空間。而張國煒採取法律行動反擊,要求清查張榮發的海外遺產,並要求聯貸銀行解除自己的連帶保證人責任,都將使這場鬥爭陷入惡性循環,預告雙方法律戰難以停歇。
所謂公司治理,包括監督防弊的「公司監理」與興利的「公司管理」兩個層面。公司經營的權力源頭是股東會,公司治理的重要精神是重視股東的權利,要公平對待大小股東。檢視過去一個月長榮家變最烈之際,三大法人同時賣超長榮航空股票,卻大幅買進華航股票。一賣一買之間,可以看出市場對長榮家族內鬥的憂慮。
張榮發家族雖是長榮最大股東,但以長榮航空為例,持股十張以下的小股東人數也有近十萬人。當長榮家族大股東彼此激烈對抗時,可曾想過這將損及小股東的權益?長榮航空領導階層一夕數變,張家第二代可曾想過:搭乘長榮航空的眾多旅客可能因此感到不安?
台灣企業發展起步較西方國家為短,法人化及專業經營的觀念也相對薄弱。也因此,往往因遺產處理失當,或接班人之間理念不同,造成大股東將董事會當成角力戰場,包括經營階層傾軋式的換血,在在升高企業經營的不確定性,連帶損及公司利益及小股東的權益。
長榮家變鬧得如火如荼,絕對不符合張榮發的遺願,更非長榮股東所樂見。張家第二代應適時煞車,以維護張榮發名聲及長榮集團形象。台灣企業界也應引以為鑑。
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從小到大爸爸對我和弟弟的教育非常民主和開明(我們家沒有「你絕對不能去幹嘛」,只有「爸爸覺得這件事會有怎樣的後果,如果你能接受和承擔責任,你可以試試看」),但他對政治卻極為保守和冷感。於是我的成長過程中,完全不知道黃信介、美麗島事件、林宅血案、鄭南榕、陳文成命案……這些名詞我都是上了大學才知道。還記得19歲的我曾說出一句讓同儕詫異的話:「為什麼那些人不讓蔣公銅像留在校園?蔣公是偉人。」對,我從小到大都是說「蔣公」。
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