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[PO 如何驗收 Story]
當需求被完成後, Product Owner 或是產品經理 通常要做的事,
就是去玩玩這個功能, 看看是否如當初所講的那樣運行
可是這時候往往也是最痛心的時刻之一
是發現到工程師居然誤解自己的意思
為什麼自己講了 A, 但是他做出來是 B
另外還有也蠻抓狂的, 為什麼工程師說一動才做一動
有些不是就是以此類推嗎?
為什麼你沒有想到呢?
然後接下來的, 就是發現工程師根本沒有寫完
或者是說每個人都說他寫完了
但是兜在一起就是不會動
這些情況是否很常見, 你可以怎麼辦呢?
花更多時間討論需求?
你聽過傳話遊戲嗎?
那寫得更詳細嗎?
你寫的就容易被看懂嗎?
想要知道有什麼方法可以減輕這個困境嗎?
如何寫出人人有共識的需求 - 範例描述需求篇
https://kojenchieh.pixnet.net/blog/post/558923197-specbyexamplecourse
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#反求諸己
我想特別 highlight 這一段，給所有的工程師朋友參考。
「科學家為什麼不能只寫 "行內人"懂的東西？幹嘛花力氣跟行外的一般人講解我在做什麼？一部分的原因是，你的研究(經費)是受到大眾支持的(稅金)，你需要好好的跟你的老闆(繳稅的大家)介紹你在做什麼，有什麼重要性，有什麼意思。當大家不能體會你的重要性，就是你的經費要結束的那一刻。
反過來說，當大家從這些科普書籍科普文章中知道這些研究是有趣而且重要的，自然就有可能出現支持科學研究的音量，產生正向循環。
就像Weinberg說的，你要溝通的對象都跟你一樣聰明，只是沒有受過這方面的專業訓練。你要用對方聽得懂的話跟他們溝通，而不是用自己的行話自己說自己的，然後抱怨我講的很認真為什麼大家都聽不懂。」
簡單的三段，字字珠璣！
➀ 你想要公司、老闆、PM、PO、stakeholder 來支持你引入的變革，來支持基礎建設的投資，不能一直怪他們不懂，不能只怪他們短視近利，覺得他們聽不進去。
能做的是，鍛鍊自己的表達能力、溝通能力、觀察能力，甚至還要培養自己的 creadit 以及跟他們的 trust 跟 relationship。因為這也是我們該做的事，不是只有技術。（這甚至稱不上是政治）
➁ 正向循環，一樣，如果沒有開始，沒有引入一個新的增強或減弱，來推動因果循環，就不會改變現狀，無法推動正向循環。這也是為什麼，我們通常會提： Show, Don't Tell。
一旦你先額外投入做出了一些我們彼此都關心的成果，搭配第一點的換位思考跟表達能力，正向循環的起點才會萌芽。
你都願意提前、額外投入心力開始去做出一些成果，也證明了你的動機，你的行動就是對這樣變革最好支持的證據。
➂ 其他人不是笨蛋，講行話只是一種「知識的詛咒」的現象，一切至少先反求諸己，看自己還有哪方面的能力可以提昇的（尤其是軟技能面的軟實力）。
同時也別忘了觀察力，因為真的仍有可能，你身處的單位或組織，在你竭盡一切能力都無法力挽狂瀾時，不要浪費自己的生命跟青春了，有學到東西、累積到經驗，去尋找更能讓自己發光發熱的舞台吧。
最後，如果你的過去一直都是在抱怨，每一間公司都沒有舞台讓你發揮，都無法讓你力挽狂瀾，通常就是：要嘛你判斷力有問題，從對公司的選擇就出錯了。要嘛你能力還有問題，不管是軟實力或是硬實力。
反求諸己，怪環境、怪他人總是比較簡單的路，然而那就是會讓自己停滯不前的路。
我想到之前跟 Odd-e 國外的同事聊到 coaching 或 training 費用定價的相關事情，有一句話我印象很深刻：
「當然你還是有可能會因為市場競爭，而需要降價、降低自己的bar 來獲得生存。
但永遠都別忘了，金字塔上層的需求一直都在的，我們接觸不到，不意味著它不存在。
而是我們還未擁有足夠的能力、資格，去服務他們，讓他們看見我們的能力足以滿足他們的目標。
永遠不要忘了讓自己持續精進，避免歸咎在環境、市場、他人，而是看自己還有哪些方面要調整、改善、學習。」
這一直都與 敏捷 中的「務實」相呼應著，反求諸己，往往是最務實的作法。
我還記得 Daniel 在培訓所作最後的 retrospective 時針對 action 的部份都會強調一點：「在沒有任何其他人的幫助下，可能是你的老闆、主管、產品經理或你的團隊成員，你能在未來一週，做點什麼改變與應用所學。」
那個前提就是立個旗子，讓自己先少點藉口。
有時，成果失敗了，不是真失敗。沒有行動，以及慣性把失敗的原因歸就在他人與環境上，才是導致失敗的根本原因。
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