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鴻海與半導體
鴻海從一個系統組裝的營運模式，大舉進軍半導體，這其實是一個蠻有意思的價值鏈轉移課題。我在台大的創業課程曾經討論過這種價值鏈掌握的時機點，以及價值鏈隨時間和系統成熟度變化的一些關鍵。正好前一陣子，也有機會受邀到鴻海跟劉董事長一起探討鴻海研究院的建置事宜。很期待看到這個轉換的成果！
透過鴻海這種國際級大企業，以及現在因應疫情產生的線上活動，這個論壇內容極為紮實及國際化，對國內產業技術相關專業人士，是個難得的參與機會。
https://forum.hh-ri.com/20210909/
<沙特忌日：沙特和西蒙波娃忌日只差一天，但他早走了六年：以下是沙特的哲學代表作《存在主義是一種人道主義》摘錄發表於1946年〉
* 自從存在主義變得時髦以來，人們常常欣然宣稱這個音樂家或那個畫家是「存在主義者」。《光明》雜誌的一位專欄作家就自己署名為「存在主義者」；的確，這個名詞目前被人們隨便用來指許許多多事情，幾乎弄得毫無意義可言了。看來，所有那些急切想在晚近最招搖的事情或者運動中插一手的人，由於缺乏諸如超現實主義之類的新奇學說，就抓著這個哲學不放了，但是從這裡面他們是找不到合意的東西的。因為，說實在話，在所有的教導中，這是最不招搖，最最嚴肅的：它完全是為專業人員和哲學家們提出的。儘管如此，它還是很容易講清楚。
* 先有人，人碰上自己，在世界上湧現出來——然後才給自己下定義。如果人在存在主義者眼中是不能下定義的，那是因為在一開頭人是什麼都說不上的。他所以說得上是往後的事，那時候他就會是他認為的那種人了。所以，人性是沒有的，因為沒有上帝提供一個人的概念。人就是人。這不僅說他是自己認為的那樣，而且也是他願意成為的那樣——是他（從無到有）從不存在到存在之後願意成為的那樣。人除了自己認為的那樣以外，什麼都不是。這就是存在主義的第一原則。
* 存在主義者不相信熱情有什麼力量。他從不把偉大的熱情看作是一種毀滅性的洪流，能夠像命運一樣把人卷進一系列的行動，從而把這些行動歸之於熱情的推動。存在主義者也不相信人在地球上能找到什麼天降的標誌為他指明方向；因為他認為人對這些標誌願意怎樣解釋就怎樣解釋。他認為任何人，沒有任何支持或者幫助，卻逼得要隨時隨刻發明（invent）人。正如龐傑在一篇精彩的文章中講的，「人是人的未來」。這話說得完全對。只不過，如果我們把這句話理解為未來是攤在天上的，認為上帝知道這個未來是什麼，那就錯了，因為這樣一來，那就連未來都談不上了。可是如果他這話的意思是說，不管人現在看上去是什麼樣子，他總有個未來要形成，總有個童貞的未來在等待他——那麼這話就說得對了。但是在目前，他卻是無依無靠的。
* 紀德說得好，一種偽裝的情感，一種真摯的情感，兩者是很難區別的。決定愛自己母親而同她待在一起，和演一齣喜劇，這兩者差不多是一樣的。換句話說，情感是由人的行為形成的。
所以我不能參照我的情感來指導行動。而這就是說我既不能從內心找到一個真正的行動衝力，也不能指望從什麼倫理學找到什麼能幫助我行動的公式。
至於「絕望」，這個名詞的意思是極其簡單的。
它只是指，我們只能把自己所有的依靠限制在自己意志的範圍之內，或者在我們的行為行得通的許多可能性之內。一個人不論指望什麼，這種可能性的因素總是存在的。
如果我指望一個朋友會來看我，他可以坐火車來，也可以坐電車來，我總預計火車將準時到達，或者電車不會出軌。我這就是處在可能性的範圍里；但是我並不依靠那些與我的行動沒有密切關係的可能性。超過這個限制，那些被認為不再影響我的行動的可能性，我就應當不再有興趣。因為沒有一個上帝或者什麼先天的規劃能使世界和它所有的可能性去適應我的意志。當笛卡兒說「征服你自己，而不要征服世界」，他基本上也是這個意思——即我們不應當懷著希望行動。
* 明天，在我死後，有些人可能決定建立法西斯主義，而別的人可能變得很懦弱，或者松松垮垮，聽任他們為所欲為。這樣的話，法西斯主義那時就會成為人類的真理，而我們就更加倒霉了。說實在話，事情是由人們決定要怎樣就怎樣的。這是否意味著我將採取無所作為的態度呢？不。我首先應當承擔責任，然後按照我的承擔責任行事，根據那個古已有之的公式：「從事一項工作但不必存什麼希望。」這也不等於說我不應參加政黨，而只是說我不應當存在幻想，只應當盡力而為。
* 離開愛的行動是沒有愛的；離開了愛的那些表現，是沒有愛的潛力的；天才，除掉藝術作品中所表現的之外，其他是沒有的。普魯斯特的天才就表現在他的全部作品中；拉辛的天才就表現在他的一系列悲劇中，此外什麼都沒有。
為什麼我們要說拉辛有能力再寫一部悲劇，而這部悲劇恰恰是他沒有寫的呢？一個人投入生活，給自己畫了像，除了這個畫像外，什麼都沒有。當然，這種思想對於那些一生中沒有取得成就的人是有點不好受的。另一方面，這卻使人人都容易理解到只有實際情況是可靠的；夢、期望、希望只能作為幻滅的夢、夭折的希望、沒有實現的期望來解釋人；這就是說，只能從反面，而不是從正面來解釋。雖說如此，當一個人說，「你除掉你的生活之外，更無別的」，這並不意味著說一個畫家只能就他的作品來估計他，因為還有千百件其他的事情同樣有助於解釋他的為人。這話的意思就是說，一個人不多不少就是他的一系列行徑；他是構成這些行徑的總和、組織和一套關係。
沙特其他名言：
* 我是個百依百順的孩子，至死不變，但只順從我自己。
* 對於過去我無能為力，但我永遠可以改變未來。
* 在這一生，我們是被他人界定的，他人的凝視揭露了我們的醜或恥辱，但我們可以騙自己，以為他人沒有看出我們真正的樣子。
* 你之所以看見的，正是因為你想看見。
* 我們可以做許多白日夢,可以失敗,可以哭泣,光芒萬丈。
* 自欺永遠搖擺於真誠和犬儒主義之間。
* 你從來沒有失去過自由，你一直是自由的，你感到不自由，是因為你自由的選擇了不自由。
* 人是自己行動的結果，此外什麼都不是。
* 真正的生活，從絕望的反面開始。
🙋無論你上班族或打工族，問問自己：是否正在儲備著未來發展的能量？抑或只是圖個溫飽過一天算一天的日子？
🛒不妨看看這位在亞馬遜工作年資最久的韓國人，從「學徒」朝「匠人」之路邁進的故事「每一場冒險都始於安全地帶。」
👨💼【《跟貝佐斯學創業》看亞馬遜員工如何用3個心法在職創業】
🔗圖文版：https://readingoutpost.com/i-saw-the-future-at-amazon/
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#這本書在說什麼
《跟貝佐斯學創業》的作者是朴鼎浚，他在2004年加入亞馬遜後一共工作了12年，也是年資最久的韓國人。後來他離職出來創業，並且回顧在亞馬遜工作的所見所聞，寫成這本類傳記的商管書籍，讀起來輕鬆有趣，從許多小故事勾勒出亞馬遜的創業精神。
作者的「師傅」亞馬遜成了第四次工業革命最受矚目的大企業，不只是個讓他求溫飽的地方，而是充滿各種試煉讓他當了十二年「學徒」的地方。更幸運的是，在這裡提供令人稱羨的薪水，讓他不斷學習、成長，朝向「匠人」（Master）之路邁進。
作者用第一人稱撰寫，揭露很多亞馬遜不為人知的一面（有好有壞），也討論到執行長貝佐斯這些年來傳達給員工的信念與原則。其中最為人熟知的就是「Day1精神」，提醒員工「我們永遠活在網路時代的第一天」，持續追求創新而且虛懷若谷。
亞馬遜是史上第二家市值破兆的公司（第一家是蘋果），其營運模式也很值得一提。自1997年來，每年的營收額（Revenue）等比增加，但是淨利（Net Income）卻是持平的。當這兩者的差距越大，就代表能被用來投入新產業的資本額越多。就像農夫收成之後 ，只留下自己夠吃的食糧，剩下的用來買更大的農地持續耕作。
跟其他公司不同的地方在於，亞馬遜營業的利潤並不是拿來發給股東們，而是幾乎毫無保留地用來投資未來的業務拓展。某方面來說，像極了我之前讀過《訂閱經濟》提到訂閱財務模式，看的是未來的獲利與成長，「將所有獲利花在成長上，只要水桶沒漏水」。這，不就是亞馬遜的做法嗎？
這篇文章我想記錄作者12年來工作的歷程中，在亞馬遜從「學徒」開始做起朝向「匠人」之路邁進，沿途看到和學到的三個「在職創業者」值得學習的心法：節儉謙遜、以客為尊、與眾不同。
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#１自己要節儉謙遜
聽作者的現身說法，從三個地方看亞馬遜保持節儉的做法以及謙遜的企業態度，鼓勵員工節約不必要的開銷，也要培養胸襟聆聽其他人的意見。我想對台灣企業說的是：「如果擺明要做 Cost Down，理由可以編得漂亮一點嗎？」
著名的門板桌故事
談到亞馬遜的節儉精神，想必很少有公司能出其右。最為人所知的就是創業初期經濟拮据，貝佐斯為了省錢，靈機一動採用「門板」當成桌子，價格不但比桌子便宜，而且使用起來還滿舒服的（？）。一直到現在，從實習生到大老闆，所有員工使用的辦公桌都是門板桌，而且連會議室的桌子也不例外。
貝佐斯總是這麼說：「門板桌代表了亞馬遜的謙虛內斂，我們只把錢花在對客戶有幫助的地方」對全體員工的意義在於，時時刻刻提醒要跳脫傳統框架思考，用更有創意的方式去尋找解法。有趣的是，作者離職後還想要帶一張門板桌走，不過最後被公司拒絕。
為什麼販賣機總是暗矇矇的？
這是個讓我讀到的時候一頭霧水的事情，亞馬遜的自動販賣機非常「暗」，無論是公司總部或者倉儲廠區都一樣，到底為什麼？這是因為販賣機的燈，主要的功能是讓廣告能被看得更清楚，必非必要的照明功能。所以就…省下這筆電費吧。
作者解釋到，雖然把販賣機照明的錢省下來對這麼大的公司也許起不了作用，卻能讓人切身體會到亞馬遜的思考模式和經營哲學，呼應到大老闆貝佐斯說的：「減少不必要的浪費，把節省下來的資源用在顧客身上，讓公司持續成長，最後所有回報都會回到股東，也就是每一位員工身上。」
保障每個人的提問權
亞馬遜擁有謙遜的企業文化，也具備一個讓人能輕鬆提問的環境。因為懂得讓年輕員工表達意見的公司，比一般公司更敏銳、更容易出現有創意的想法。在亞馬遜的會議基本上都是問答方式進行，主持人將會議內容寫成文件，讓與會者讀完之後不停發問對答。
作者多年觀察發現，「我可以問一個蠢問題嗎？」是在亞馬遜最常聽到的一句話。對亞馬遜人而言，不懂裝懂才是最愚蠢的行為。對不懂的事情誠心發問，反而會被大家感謝，組織成員之間的理解度才會提高，也不容易產生矛盾與誤會。
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突破困境的唯一方法就是創造一條你自己的路。
One of the only ways to get out of a tight box is to invent your way out.
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#２觀念要以客為尊
貝佐斯總是三句不離「顧客」，亞馬遜給人的形象也總是以客為尊。透過作者的視角，可以體認到這間公司如何在每個環節，體現了顧客至上的精神到淋漓盡致，收得的成效至今仍不斷回饋到公司的成長上。
感動一名顧客就能吸引一百名顧客
作者提到一個發生在客服部門的故事。某家報社記者喬（Joe）在亞馬遜訂購一台PS3當作給兒子的聖誕禮物，但節慶到來的前幾天他卻遲遲沒收到包裹。他致電亞馬遜確認包裹已經送達，但是由鄰居簽名代收，而且還把包裹放在喬的門口。
在美國的送禮旺季，門口包裹被偷走是很常見的事情。他最後求助於亞馬遜，把事情經過一五一十告訴客服。亞馬遜當天就免運寄出全新的PS3到喬的手上。聖誕節過後，喬寫了一篇文章分享這個小故事，還刊登在自家報社上。這次吸引到的不是一百名顧客，恐怕是幾百萬名顧客。
所有新專案都是以終為始
亞馬遜在開發任何新產品或服務的時候，總是採用這個手法「新聞稿」。意思是，初期規劃新產品的時候，要求負責人先寫一篇新聞稿，「用消費者的角度去思考」，點出產品或服務的核心價值。想像出產品上市時，新聞稿會怎麼寫，客戶會怎麼看待這項產品。
我讀過另一本《未來地圖》裡有更詳細的說明，這個做法又稱「倒推法」，解釋要研發的產品功能和原因，然後寫一份「常見問題」清單。模擬上市情況，或用其他方式來勾勒客戶經驗，甚至會寫一份實際的用戶手冊，描述如何使用該產品。以上工作都順利完成後，公司才允許開發實際產品。
為了視障者的無障礙設計
作者講了一個鮮為人知的故事，是美國視障者協會，曾經以網站使用不便為由，對亞馬遜提起訴訟。在員工立場來想，亞馬遜如果妥協同意，就必須投入大量心血，去完成一個其他網站根本不必要進行的改善作業，而且以後的新功能都要考量到視障人士的方便。
這場看似很不公平的訴訟，貝佐斯卻把這個改善作業，視為作者當時部門的優先要務。亞馬遜大幅更改網頁文字、連結網址、圖檔等資料，還建立視障人士實驗室，最後終於實現整個網站的無障礙作業。你猜成效如何？這些視障者們不但愛死了亞馬遜，之後還到處幫它宣傳。
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公司的品牌就像一個人的名聲。想換得好名聲就得把困難的事情做好。
A brand for a company is like a reputation for a person. You earn reputation by trying to do hard things well.
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#３想法要與眾不同
作者在書的尾聲說到，如果形容一個人很「亞馬遜」，意思就是說他是個：在瞬息萬變的環境中，尋找「非我不可的事」，並不斷挑戰與實現創新的人。他從亞馬遜身上學到的精華一課，就是如何發掘自己「與眾不同」，思考出自己獨特的創業模式。
只學別人成功的影子終將失敗
亞馬遜並非所有事業都是成功的，也有許多慘不忍睹的失敗，例如模仿谷歌的搜尋引擎A9、追隨熱潮的智慧型手機Fire Phone、服飾網購Endless、在地服務Amazon Local。依照作者多年觀察下來，他歸納亞馬遜的所有失敗案例，都是因為「學別人」。
反而是亞馬遜三大核心業務（尊榮會員制、賣家平台、雲端服務），都是走在業界前端，而且起初完全不被人看好，堅持初衷收得美好果實。作者感悟到：「我們不用活得像誰，只需要活出我們自己，不要一味地去跟他人比較，要懂得找到自己的『與眾不同』。」
後悔最小化框架
作者提到貝佐斯2010在母校普林斯頓大學的演講〈面臨人生十字路口的時候該如何進行抉擇？〉，說明了抉擇需要勇氣，多年後回顧要以不後悔為最終依歸。哲學家尚-保羅·沙特（Jean Paul Sartre）曾說：「人生就是介於Ｂ與Ｄ中間的Ｃ。」（Life is Choice between Birth and Death.）
該如何做出重大抉擇？貝佐斯說只要想像六十歲的自己，在一個安靜的小房間裡，靜靜地回顧自己的一生，而完全不會感到後悔。但如果現在不去嘗試，將來一定活在後悔的深淵。他在演講的尾聲說了這句名言：「我們的選擇塑造了我們的人生。」
企業成長的飛輪效應
在亞馬遜工作這麼多年，作者對於於貝佐斯著名的「飛輪效應」（Flywheel Effect）策略很有感觸，在公司所有的事業項目都必須為這個策略的良性循環帶來一定貢獻。這個特別的策略亞馬遜的企業成長模式，貝佐斯在某次主管聚餐時，在餐巾紙上隨意畫出來的。
仔細觀察可以發現圖中有兩個成長循環，第一個循環是：產品種類→顧客體驗→訪客人數→賣家人數。第二個循環是：成長→低成本結構→低售價→顧客體驗。為了使這個靜止的飛輪轉動起來，一開始必須花很大的力氣推動每一圈，但是當飛輪轉動得越來越快，就很難再停下來，且能夠更不費力地使它不停轉動。
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我們的選擇塑造了我們的人生。
In the end, we are our choices.
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#豆知識小補
當代的軟體公司的開發流程，很流行「敏捷式軟體開發」這套做法，亞馬遜則是採用其中的「Scrum」方式。以前不求甚解不太知道Scrum代表的是什麼，恰好讀到作者用很生動的描述解釋了這套方法。原來，Scrum是英式橄欖球的用語，指的是選手圍繞著橄欖球的「列陣爭球」動作。接著會以短而流暢的節奏，分階段向對方的球門線進攻，直到球觸地為止。
這個分階段的短距離衝刺又被稱為「衝刺」（Sprint）。在每個「衝刺」之間，比賽會暫停，讓選手們討論比賽狀況和戰略，決定下一個「列陣爭球」要採用的隊形並分派各自的角色。敏捷式軟體開發流程就是這麼回事，透過短而有效率的疊代衝刺，過程中持續反省與微調做法，不斷朝最終目標邁進。
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#後記
之前讀過另一本《貝佐斯傳》，主要是從貝佐斯的視角出發，寫他的故事和觀點。《跟貝佐斯學創業》這本書，則是透過真正在內部工作12年的作者，以員工的視野看亞馬遜這個商業帝國，以及執行長貝佐斯如何永保創業精神，帶領公司持續邁向更大的成長。
書中提到一個讓人深思的概念：「過去，我們用土地、資本、和工廠等生產條件，將人類分為資本家與勞動者，未來這個標準將完全被顛覆。未來我們能夠更天馬行空地想像，去判斷其他人真正需求的是什麼。能不能連接起有效的資源，並不斷地實現創新以滿足這些需求，才是未來的新標準。」
作者運用這種思維，把自己與眾不同的優勢整合之後，後來創業賣起「遊戲墊」這項產品。他說「我們每個人都是與眾不同的」，我們所處的環境和我們在不知不覺中累積起來的經驗，都是屬於自己的優點，也是我們能為其他人貢獻的美好價值。
對他來說，亞馬遜只是他的人生過程，而不是他的終極目標。這段故事值得每個上班族思考，自己在公司的種種歷練，是否儲備著未來發展的能量？抑或只是圖個溫飽過一天算一天的日子？
最後，很喜歡作者賣遊戲墊想出來的宣傳文案：「每一場冒險都始於安全地帶。」你用什麼心態待在安全地帶？準備好揚帆出航開始屬於自己的冒險嗎？
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每一場冒險都始於安全地帶。
Every adventure starts from the safe ground.
one-off (n.) 只此一次的事 (也可作 adj.)
dissident (n.) 歧見者、異見者
divided (adj.) 有分歧的、分裂的、兩極的
re-invent the wheel (v.phr.) 「重新發明輪子」，指重覆做別人早已在做的事，意味着「多此一舉」，但若有改善的地方，「重新發明」也不一定是壞事，所以也可用來表達「持續改進」的正面意思
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invent意思 在 Gavin職場英文 的美食出口停車場
今天介紹這個字：pervasive pervasive 意思是「充斥各處的；隨處可見的」。 比方： Apple didn't invent smartphones, it made them pervasive. ... <看更多>