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黃金圈蘋果 在 [心得] 先問，為什麼- 看板book - 批踢踢實業坊 的美食出口停車場
作者簡介
《先問，為什麼》一書由 Simon Sinek 所著。Simon Sinek 因他開創的「黃金圈」理論
而聞名於世，在 TED 介紹黃金圈的那場演講有 5400 萬餘次的觀看。同時，Simon Sinek
在 2019 的 Thinkers50 （全球管理思想家排行榜）中排名第 11 名。其餘的暢銷著作
有《最後吃，才是真領導》、《無限賽局》等等。對 Simon Sinek 有興趣的朋友，可以
參考看看他的個人網站。
書籍簡介
《先問，為什麼》的原文書名是《Start with Why：How Great Leaders Inspire Everyo
ne to Take Action》。從書名可以得知本書的主要內容有關激勵，或是俗稱的心靈雞湯
。但本書的雞湯可不一般，是有著實實在在架構的雞湯。全書以「黃金圈」為主幹，大量
舉例說明為何黃金圈有效，以及讓黃金圈失去平衡後會有什麼不好的後果。
本篇心得我會用兩個主題來介紹本書。首先，當然是介紹「何謂黃金圈」，我會說明黃金
圈的三個架構。第二，只了解黃金圈是什麼顯然是不夠的，我得說服你為什麼要使用黃金
圈的架構：「使用黃金圈的理由：創新擴散理論」。最後，我想用一個比較生動有趣的例
子做結尾：「黃金圈的應用：讓我們來一場約會」。另外，我在本篇心得的最後放上了我
閱讀本書時做的章節筆記，對本書有興趣的朋友可以拿來先大致瀏覽本書內容。
內容簡介
#何謂黃金圈
請你在心中想像一個三環的同心圓，這就是一個黃金圈架構。最內圈的是「為什麼（Why
）」、中間那圈是「怎麼做（How）」、最外面那圈是「做什麼（What）」。接著，讓我
們由外而內地介紹黃金圈的三環架構。
做什麼（What）：公司提供的「商品」、人們在組織內負責的「工作」
怎麼做（How）：通常是用怎麼做來解釋為何某些事物不同或優於其他事物，例如「價值
主張」、「專業流程」或「差異化」
為什麼（Why）：為什麼是一個「目的」、「使命」或「信念」
無論規模大小、身處哪個行業，世界上任何組織都知道自己是做什麼的。每個人都能說明
公司提供什麼商品，或自己在組織內負責什麼工作。換句話說，我們很容易就能定義「做
什麼」。舉幾個例子吧，星巴克的做什麼是「賣咖啡」、蘋果公司的做什麼是「賣電子產
品」、全聯福利中心的做什麼是「超市」。簡單來說，「做什麼」就是企業面對市場推出
的結晶，是消費者與企業的第一接觸點；「做什麼」就是日常生活我們負責處理的雜事，
是那些每個人行程表上面的各種事項。
「怎麼做」這一圈則決定了「做什麼」的發展。「怎麼做」是一種計畫或是策略，你會在
這一圈聽到「價值主張」、「市場差異」等等的名詞。換句話說，公司的「做什麼」實際
上是從公司的「怎麼做」衍生出來的。舉例來說，星巴克的怎麼做是「營造工作與家裡之
外的銜接空間」、蘋果公司的怎麼做是「製造更快速更創新的產品」、全聯福利中心的怎
麼做是「低價且便民」。簡單來說，「怎麼做」就是企業策略，決定了企業的產品或服務
走向。
就像「做什麼」是服從於「怎麼做」那樣，「怎麼做」也服從於「為什麼」。「為什麼」
指的並非賺錢或其他雜事，那些東西是結果，不是原因。「為什麼」是一個目的、使命和
信念。「為什麼」指的是核心理念，你也可以稱之為企業精神、使命宣言等等：公司為什
麼存在？你每天為什麼起床？別人為什麼要在意你們的產品？舉例來說，星巴克的為什麼
是「啟發並孕育人文精神，每人、每杯、每個社區都能體會」、蘋果公司的為什麼是「個
人主義、挑戰精神」、全聯福利中心的為什麼是「買進美好生活」。整個黃金圈的核心就
是「為什麼」。清晰的「為什麼」才能吸引忠實顧客，才能讓人保持黃金圈的平衡。把焦
點放在「為什麼」而不是「做什麼」或是「怎麼做」才能獲得好的成果。
讓我以另一本暢銷書《原子習慣》中的例子說明吧。在《原子習慣》的第二章「改變習慣
最有效的方法，是改變身份認同」中，作者提到「焦點永遠都要放在成為某一種人，而非
得到某一種成果」這就是把焦點放在「為什麼」與「做什麼」的差異。我相信很多人都聽
過，那些為了減肥而減肥的人通常都失敗了，成功的人是那些打算徹底改變生活的人。這
是因為「減肥」是「做什麼」，而「想改變生活、想活得健康」是「為什麼」。
做個結論。大部分的人都知道自己在「做什麼」，卻不知道自己「為什麼」而做。換句話
說，絕大多數人的黃金圈都是由外而內的，但作者提醒我們，黃金圈的發展應是由內而外
，黃金圈要從「為什麼」開始。
#使用黃金圈的理由：創新擴散理論
黃金圈的架構極其簡單，就是一個三環的同心圓，經由上面一段的整理我相信讀者已經清
楚的了解黃金圈是什麼。但問題是，黃金圈真的有這麼神奇嗎？憑什麼我們一定要從為什
麼開始？
為了說服你使用黃金圈，我們得引入「創新擴散理論」（Diffusion of Innovations The
ory）來說明。創新擴散理論由美國學者 Everett M. Rogers 於 1960 年代時提出，這項
理論將一項新產品的受眾分為五大類別。以下我們依序簡介。
1. 創新者（Innovators）：創新者是勇敢的先行者，對任何本質性的創新都充滿興致。
成為「第一」是他們生命的核心，即使這些事物仍有某種程度的不完美也能接受。創新者
佔的人數不多，但他們會不斷挑戰其他人，要其他人從不同的角度觀看、思考這個世界。
2. 早期採用者（Early Adopters）：和創新者一樣，早期採用者也願意多付一些錢、忍
受一些不便，以擁有某些感覺很對的新產品或新觀念，只不過他們願意犧牲的程度可能沒
有創新者那麼高。換句話說，他們樂意引領時尚、嘗試新鮮事物，但是行為謹慎。
3. 早期採用人群（Early Majority）：他們是有思想的一群人，但更謹慎。他們比普通
人群更願意、更早地接受變革，只是沒有創新者這麼狂熱，也沒有早期採用者這麼願意嚐
鮮。他們要等到有一定程度的人（早期採用者）試過這項變革之後，才會樂意去嘗試。
4. 後期採用人群（Late Majority）：他們是懷疑論者，直到新鮮事物在社會上蔚為潮流
、趨於普及之後，他們才會採用新鮮事物。
5. 遲緩者（Laggards）：他們是守舊者，只有當新事物成為主流，或舊事物完全被取代
後，他們才會被動地接受。Simon 在演講中舉的例子很傳神：這些人買智慧型手機的唯一
理由，就是因為再也買不到鍵盤型手機了。
讓我們用蘋果發布新手機做個簡單的舉例。那些在蘋果發表會一發表後就立刻去預定與購
買的，顯然就是「創新者」，他們是忠實客戶、是腦粉；那些在第一波人群散去後，過了
三天五天一週後去購買的，就是「早期採用者」，通常這些人還扮演了 KOL 的角色，會
大力的宣傳新東西的特別之處；而受到早期採用者感染而去購買的就是「早期採用人群」
，這些人不討厭新科技，但也沒那麼狂熱，他們隨遇而安；當社會上大部分人都買了新東
西之後，「後期採用人群」心底就開始騷動了，也開始接受這些變革；最晚接受的是「遲
緩者」，甚至他們根本不會接受，直到真的無法不接受的地步為止。
我想，應該不用多說，如果我們身為一個公司高層，應該都清楚我們產品的主要受眾會放
在「創新者」與「早期採用者」身上。事實上，根據創新擴散定律，我們必須先贏得 15%
到 18% 的人的青睞，才可能真正打進大眾市場。那問題就顯而易見了：我們該如何贏得
這些人的青睞。答案很簡單，這些人願意忍受一些不便、多花一點錢來購買我們的產品，
是因為他們認同我們的理念，他們看得出我們的真正價值，同時希望將我們的理念、產品
、服務都納入自己的生活。換句話說，他們認同我們的「為什麼」，並且願意透過購買我
們的產品，來彰顯自己的「為什麼」。
真正能創造引爆點的，正是那些認同我們價值觀及理念的人，而非我們推出的產品。去問
問那些在蘋果還未大肆流行時就購買蘋果產品的人，為什麼要買。他們可能會跟你說，因
為產品性能、產品設計等等的話，但他們忽略沒說的是，蘋果代表的，也是賈伯斯所代表
的，是「桀驁不馴、特立獨行」的叛逆創新精神。蘋果顯然是知道這一點，看看他們當年
為了賣出 Mac 推出的《1984》、《Think Different》這兩則廣告。
1984 是蘋果推出麥金塔的年份，這則廣告的名字是同音 George Orwell 的知名小說《一
九八四》，透過這隻廣告，蘋果向大家保證，世界不會受到「老大哥」IBM 的控制。在《
Electric Dream ：Computers in American Culture》中，Ted Friedman 提到這則廣告
帶來價值數百萬美元的免費播放時間；後來統計，在廣告播出的三個月內，蘋果賣出價值
一億五千五百萬美元的麥金塔電腦；Think Different 在 1998 年播出，Steve Jobs 在
1996 年底重返董事會，當時的蘋果還是一家苦苦掙扎，品牌欲振乏力的公司。有句蘋果
名言：「只有那些瘋狂到自己為能夠改變世界的人，才能真正改變世界」就是出自於這個
廣告。這個廣告大獲成功，獲得數十個備受尊崇的廣告獎表揚，也讓蘋果起死回生。
從這兩則廣告中，你有注意到獨特與有趣的地方嗎？對，那就是以上的廣告都沒有提到電
腦或電子用品，它們並沒有談到規格、記憶體、彩色螢幕或者電腦（沒有提到任何「做什
麼」）。如果你對該公司不熟的話，你甚至不確定他們到底想賣什麼。但現在的你知道了
，透過廣告，他們賣的是願景（也就是「為什麼」）。當人們對「因為蘋果電腦，1984
年將不像《一九八四》」的聲明產生認同時，許多人會開始想：「真是驚人！我不知道他
們在做什麼，但是我想成為其中一份子。」相似的情況，當人們聽到低沈的聲音說出結語
「只有那些瘋狂到自己為能夠改變世界的人，才能真正改變世界」，他們會激發想到：「
我想要成為改變世界的份子之一」。當然，成為一份子的方式是買下麥金塔電腦，改變世
界的方式是買下一台 iPod 就是了。
你想想，如果當年蘋果推出的廣告是：「好用的使用者介面！簡單時尚的設計！深入你的
心！」的話，估計不會有多大的效果。做個小結，為什麼我們要注重黃金圈？為什麼要從
為什麼開始？因為顧客買的是你的「為什麼」，而不是你的「做什麼」。（我想應該不會
有人誤會，但我還是做個聲明好了。這裡的「顧客」指的當然是「創新者」以及「早期採
用者」，只有這些人會去在意「為什麼」，也只有這些人是公司最主力的行銷受眾；其餘
的人群在引爆點之後自然會被吸引，而這些人更在意的就是產品性質，也就是「做什麼」
。但在達成引爆點之前，這些人連公司的「做什麼」也看不太見。）
#黃金圈的應用：讓我們來一場約會
上一段的結論，在 TED 的演講中，Simon 的原話是：「People don't buy WHAT YOU DO.
They buy WHY YOU DO IT. 」
如果你對於黃金圈，對於要從「為什麼」開始還是有一點疑慮的話，讓我們來模擬一段約
會吧。現在，我們在一間氣氛美妙的餐廳中，對面坐著我們第一次見面的相親對象。當然
，我們覺得對方長得相當不錯，我們自己也不差，魅力滿分。當我們與對方相視一笑之後
，決定主動開啟這段談話：
「我非常有錢。」
「我有一部大房子，還有一部很棒的進口車。」
「我認識很多名人與網紅。」
「我常上電視。這很棒，因為我覺得自己魅力滿分。」
「事實上，到目前為止，我對自己得成就頗為滿意。」
各位覺得，如果我們真的蠢到按照上述的內容開啟對話的話，我們還有機會再約到第二次
約會嗎？顯然是不可能。更諷刺的是，對方既然接受我們的第一次見面，很可能是因為我
們上述提出的因素導致的。可是，雖然這些條件都是真的，但這些都是「做什麼」，而「
做什麼」是無法打動人心的。「做什麼」應該服從於最內圈的「為什麼」。讓我們重新安
排一次我們開口的內容：
「妳知道我最感到慶幸的是什麼嗎？」我們這樣開頭。「我最慶幸每天早上眼睛一睜開，
我就能做一些自己最喜歡的事情。我可以啟發別人去做最能發揮他們潛能的事。這真是世
界上最奇妙的事情了。我最大的挑戰，就是去發掘不同的方法來做這件事。更棒的事，做
這件事還能讓我衣食無虞。我擁有一棟大房子，還有很棒的進口車。我的工作讓我認識很
多名人與網紅、常上電視。幸好我魅力滿分，長得還算過得去，所以上電視也蠻好玩的。
我真的非常幸運，能夠做自己真心喜歡的事情，而且還因此而擁有了一點成果。」
我相信這一次的內容，估計能很大程度的讓我們順利拿下這次約會。其實我們這次說的跟
上一次並沒有什麼不同，唯一的差別是，這一次我們是從「為什麼」開始，而我們所擁有
的一切有形的成果，也就是「做什麼」，只不過是我們實踐自己「為什麼」的具體證據。
和一個差勁的約會一樣，企業界也有許多公司，一碰面就拼命想向對方證明自己的價值，
但卻無法先說清楚自己的為什麼，也就是存在的理由。要人家對我們感興趣，我們不能一
見面就掏出自己的履歷表：
「我們公司經營的非常成功。」
「我們的辦公室非常漂亮，您應該找時間過來參觀一下。」
「我們的顧客都是一流的大公司、一流的品牌。」
要記得，大家買的不是我們做的是什麼，而是我們為什麼而做。做個總結吧，做什麼只能
當做為什麼而做的一種有形的證據。除非我們從為什麼開始，否則大家根本不會受到情緒
的渲染，只會依據理性的因素來做決策。對，從為什麼開始，就是訴諸感性，就是渲染情
緒，人只會認同自己潛意識中認同的事物，而那些東西，通常是非理性的。
心得
老實說，這本書的概念真的非常精彩，但這本書真的寫得很爛。
先談談精彩的部分。我們這篇心得主要在介紹「為什麼」的重要性，書中更進一步，把如
何清晰的將「為什麼」告訴大家也做了說明。其中有一些邏輯是反直覺的，特別值得我們
深思。例如，我們都說黃金圈要由內向外，但顧客卻是由外向內的接觸到企業。大部分的
顧客都是因為產品或廣告才知道企業的存在，因此讓「做什麼」服從「為什麼」是及其重
要的。又，顧客認同我們的「為什麼」後購買了我們的產品的情況，是因為我們的「為什
麼」與他的「為什麼」了產生共鳴，而「別人就會用你的產品或服務來反映、證明他們個
人的信念」。
這就很有趣了，如果要展開又能寫成一大片文章。簡單來說，我們用打籃球的人喜歡 Kob
e 當例子。喜歡 Kobe 的人，不是因為 Kobe 進了名人堂、拿了幾次最佳球員或總冠軍，
而是因為 Kobe 身上拼命到底，絕不放棄的精神。當我買了 Kobe 的球衣，當我房間牆上
貼著 Kobe 的海報，那就代表了我也是拼命到底，絕不放棄的人。還是回到那句話，我們
買的不是他們做的是什麼，而是他們為什麼而做。但這句話有太多角度可以深入討論了。
書中還延伸了其他概念，各位可以從我的章節筆記中看到。
接著談談爛的部分。這本書的前 100 頁基本上都是在說「為什麼『為什麼』很重要」。
後 200 頁有大部分的篇幅基本上是在說「我覺得你還是不知道『為什麼』很重要，所以
我要再次強調......」。而且本書於 2009 年出版，在這十幾年間，有更多有深度的新書
可以擴充說明本書中一些曖昧不明的例子（可以參考第一章與第二章的章節筆記）。這本
書唸起來有一種窒礙難行的感覺，如果只是想了解黃金圈的朋友，除了我這篇心得，可以
直接參考 Simon 在 TED 上那場 18 分鐘的演講，基本上就把全書的主要內容包含進來了
。
當然，如果你能克制住自己認為作者在自吹自擂，不斷重複地說「黃金圈很讚」、「從為
什麼開始很棒」的話，念完本書多少也能得到一點其他的收穫。接下來我還會讀作者另外
兩本暢銷書《最後吃，才是真領導》與《無限賽局》，有版友對 SImon Sinek 也有興趣
的話歡迎日後交流～～～
章節筆記
Part 1 不探究「為什麼」的世界
第一章 假設錯誤，就不可能得到正確答案
本章先說明每個人看見的世界都是「自己以為」的世界。我想這應該是老生長談了，無論
是《與成功有約》中提到的「思維典範」或是《大設計》中的「模型相關真實論」都會比
這章粗淺的介紹更為精彩（本章是利用那個很有名的希特勒例子）。接著，作者基於這個
概念往下延伸，說明既然世界都是我們「自以為」的，那當「自己為的起點」不一樣時，
就會導致不同的結果。作者以一個小故事舉例：一群美國汽車業的高階主管，一起到日本
車廠參觀生產線。在生產線末段，車門終於撞上了，就跟美國車廠的生產線一樣，但有件
事日本工人沒做。
在美國，生產線的工人會在車門裝好之後，用橡膠槌拍打門沿，確認車門確實與車體緊
密結合，但日本車廠完全沒有這道程序。美國汽車業的高階主管疑惑地問，日本汽車生產
線在哪道程序確保車門密合？日本車廠的導覽員靦腆地笑著回答說：「就在設計汽車的時
候」。從上面的小故事我們可以看到，我們下的每道指令、部署的每項行動、渴求的每個
結果，其實都始於同一個起點：某項決策（車門密合）。有些人決定在最後階段（錘子）
，以不斷敲打車門來讓他密合，來達到希望獲得的結果，有些人則從完全不同的地方（設
計圖）起步。這就是在看到相同的世界，或是看見相同目標的基礎上，因為「自以為」的
起點不同，導致的不同結果（ 美國車廠的橡膠槌，象徵許多個人及組織的領導模式：碰
到計畫之外的問題，就快速採取一連串的補救措施，來達到原先冀望的結果）。以上是本
章想說明的，總歸就是要在一開始就看到問題的核心。接下來，有些內容我實在是不能苟
同。例如本章提到：「基本上，我們都能同意：即使是坐擁最充分的資訊、獲得最睿智的
建議，如果事情的發展還是不如預期，有時候是因為我們不小心忽略了某些微小但關鍵的
細節。在這種情況下，我們必須回頭檢查所有資訊，甚至蒐集新資訊，以釐清該怎麼做，
再重新跑過整個流程。」問題在「有時候是因為我們不小心忽略了某些微小但關鍵的細節
」我實在不能認同這種「我們可以理解所有情形」的想法，在《反脆弱》中提到的「綠木
材謬誤」體現的淋漓盡致。這些人總是以為自己能找到一套完美公式去解決某個現實問題
，當公式失敗後只會認為「公式不夠完整」卻不願意認清「從來就沒有完整的公式」。我
極度認同塔雷伯說的，做一件事情只需要一個理由，少即是多，太多的資訊都只是雜音。
不過本章的大概念我還是認同的，要看到的是核心，只是這個核心對我來說不是什麼「設
計前」或「事後補救」，是「脆弱與否」。（鑑於車門不閉合會產生的巨大危險性，難道
都沒有人想到需要完美設計加上事後保險嗎？）
第二章 胡蘿蔔和棍子，利用人心弱點的操弄手法
本章說明影響人心的一種手法：「操弄」。本章最後的結論是，操控手法確實有效，但應
該僅限於一次性的交易，如果需要建立長期合作，那麼操弄只會造成企業和顧客之間的壓
力越來越大。拿減價或贈品來舉例，如果你要買一台相機，我相信符合你心裡期待的性能
、規格等等因素的相機必定有好幾台，換句話說，最後你買哪一台相機的決定性因素根本
就不是那些東西，是折價或贈品。假設剛好其中有項正在進行促銷，可能是附贈相機套或
記憶卡，由於這些產品的功能和品質幾乎一模一樣，這個小小的贈品，可能就成為你做決
策的關鍵因素。在企業對企業交易的世界裡，促銷被稱為「附加價值」，免費提供一些好
處，好拉攏別人跟你做生意。本章還提到「恐懼」、「渴望」、「新奇」等等操弄的手法
，也介紹了為何這種手法長期來看是不完善的。如果對本章的內容有興趣的話，我推薦閱
讀《遊戲化實戰全書》，裡頭有關「黑帽」、「白帽」的章節便是與本章「操弄」、「感
召」相關，甚至更為完整的介紹。在遊戲化中，作者提出的八角框架對於如何影響人的行
為有著非常深刻的理解。
Part 2 長久成功的單行道，黃金圈法則
第三章 吸引力的秘密，來自黃金圈
這一章的內容精采了起來。本章介紹了「黃金圈」理論，想像一個三環的同心圓，最外面
那層是「做什麼（What）」、中間那層是「怎麼做（How）」而最核心的是「為什麼（Why
）」。我想，作者要強調的概念從這個圈子就可以簡單的看出概要：做事要由內而外，換
句話說就是要先找到你的「為什麼」。再換一句更為常見的說法：公司最重要的是核心精
神，而不是產品。有好多書都有提到這個結論，當一個組織搞不清楚自己的為什麼，前途
可就沒那麼樂觀。如果一個組織只能以做什麼來定義自己，那他也只能限制在做什麼的範
圍上發展。面對所有情況，回歸本質、找回初衷，都是企業快速適應改變的不二方法。別
再問：「我們應該做什麼，才能從競爭中脫穎而出？」大家真正應該問的是：「我們當初
『為什麼』會做這些事？考量目前的科技與商機，我們應該做什麼，才能實踐理念？」接
著，讓我稍微闡述一下為什麼我認同這個概念，就用「脆弱」與「反脆弱」來做說明吧。
很明顯的是，從「做什麼」或「怎麼做」出發的產品導向是脆弱的，因為在面對隨機與不
確定性的情況下，維持做產品這件事，不會從波動中受益。舉例來說，一個定位是賣牛肉
麵的企業，在牛肉出現問題時，勢必呈現脆弱性；但從「為什麼」出發的精神導向就會擁
有反脆弱性，對比一個賣牛肉麵的店家，一個做「健康食品」或「家常料理」的店家會在
牛肉產生變動時顯得更為強固。我們也可以從否定法來確認，首先，從「為什麼」出發，
就代表我們不做那些與「為什麼」違背的事，除此之外，我們有一堆選擇權（還記得選擇
權是反脆弱的代言人嗎）；但如果我們從「做什麼」出發，就代表我們不做那些「我們不
做」的產品，而這些我們不做的產品，很有可能是也符合「為什麼」的理念的，換言之，
我們限制了自己原有的自由（因此具有相對脆弱性）。
第四章 黃金圈完全符合生物本能
本章試圖從生物證據去類比黃金圈。大腦的主要層次有二，首先是外圈的「新皮質」（ne
ocortex）：是人類大腦最新生成的部分，也是所謂智人的腦部，他對應「做什麼」那一
圈，負責掌管人類的理性思維、分析及語言能力。第二則是內圈的「緣腦」（limbic bra
in）：是中間兩圈，掌管人類的情感，如信任或忠誠等。他也負責人類所有的行為及決策
能力，但不掌管語言能力。當我們由外向內溝通時（先溝通做什麼），腦部確實可以處理
大量的資訊，卻無法驅策我們採取行動；當我們從內向外溝通時，則是直接訴諸掌管決策
的部分，然後才由掌管語言的新皮質幫助我們說明自己的決策。由於掌管情感和決策能力
的緣腦並不掌管語言能力，於是這種「缺口」，讓人難以用言語形容自己的情感。舉例來
說，問問蘋果迷為什麼要買蘋果產品，你得到的不會是「因為我認同蘋果理念」等等的情
感答案，你會得到那些冷冰冰的資訊，無論是性能、設計或是其他種種。當我們先影響了
緣腦，我們就會有莫名其妙想要做一件事的理由，無論這個理由為何。想想自己上次墜入
愛河，是因為什麼原因？事實上任何你提出的原因，都無法說明你心底的那層被吸引到的
情感，你的理由只是理性的大腦硬要說的故事罷了。於是，作者試圖說服我們：先贏得人
們的心，再征服人們的腦，即使對最理性的買家而言，影響行為的決策也不只是擺在眼前
的明顯事實，而是商品背後代表的信念。
第五章 清晰、紀律、一致性
本章將黃金圈由內至外的順序以一些例子梳理了一次。首先，你的「為什麼」夠清楚嗎？
清晰與否是第一個關鍵。你必須清楚自己為什麼要做這些事，別人買的並不是你們在做什
麼，而是你們為什麼而做、清楚為什麼之後，接下來就是要了解該怎麼做：這是你們用來
實踐為什麼的價值觀及原則，反映在組織、文化、制度及流程中。作者在這章列舉了一些
細節，例如：價值觀或原則要能真正引導我們的行為，必須是動詞。不要只說「原則」，
而是說「堅持做對的事」。請同仁「從不同角度看問題」，會比告訴他們要「創新」更好
。這句話就很不錯，在《原則》這本書中也有類似的觀念。在本章後半段，作者在說明我
們很難以任何外在、理性，或我們所認定的價值，來說服別人應該買的產品或服務。但是
，當我的為什麼與別人的為什麼產生共鳴，別人就會用我們的產品或服務來反映、證明他
們個人的信念。他以約會舉例，如果有一場約會，開頭是一方開始介紹自己的物理條件、
資產數字等等的話，那麼，這場約會是注定要失敗的；但如果開頭是從情感開始，從談論
自己的核心理念開始，再帶到因為這些理念所以自己擁有了一些物質條件的話，就會是不
錯的開頭。要人家對你感興趣，你不能一碰面就掏出自己的履歷表，作者說，就像和一個
差勁的約會一樣，企業界也有許多公司，一碰到面就拼命想向別人證明自己的價值，但卻
無法先說清楚自己的為什麼，也就是他們存在的理由。做個總結，理性的做什麼，為感性
的為什麼提供了具體的證明，或著說做什麼本來就是為了具象化為什麼而存在的。
Part 3 領導力，來自建立信任
第六章 企業的成敗在於創造歸屬感
本章說明「信任」是重要的，以及信任是黃金圈平衡後的結果。這一章的內容是在敘述一
間企業的使命宣言有多麼重要，又，讓員工了解這個使命宣言有多麼重要。我相信對於 O
KR 稍微有點理解的人應該都對這套說詞不陌生。簡單來說，就是創造一個「Something b
igger than yourself」的概念，並且吸引相同價值觀的人一起朝這個大方向努力。領導
者最重要的工作不是自己提出偉大的創意，而是創造一個能孕育、激發偉大創意的環境。
只有當個人願意相信自己所處的文化或組織時，我們才會願意冒個人風險，去追求文化或
組織整體的進步。當然，我相信本章說的都很有道理，也跟許多暢銷書的想法不謀而合，
但我實在是無法接受這種「正面確認」的寫作手法，一直舉例子說成功的是因為符合黃金
圈的概念、因為他們有找到自己的為什麼等等。希望後面的章節除了舉例之外，還能實際
說明如何運用黃金圈以及是否有配套的工具。
第七章 如何引爆趨勢
本章引入「創新擴散定律」來介紹「信任」的概念。創新擴散定律是在行銷上常見的概念
，說消費者分為：創新者、早期採用者、早期大多數、後期大多數、落後者。簡單來區分
，就是當蘋果出了新款手機的時候，越早購買的就排在越前面，越晚的就越後面。那如果
我們是製造產品的公司的話，我們應該選定哪一部分的人做行銷呢？答案顯然是前半段的
人們。只要我們很有紀律地將自己的訴求重心放在早期採用者身上，後半段的「大多數」
終究會慢慢跟隨而來。那要怎麼表達自己的訴求重心呢？答案是從為什麼開始，要知道，
真正能創造引爆點的，正是那些認同你價值觀及理念的人，而非你的產品。你在過程中應
該扮演的角色，是清楚溝通自己的信念、目標或使命。作者最後以金恩博士那場著名的演
說作為例子。那場演講有 25 萬人到現場觀看，有哪些人是為了金恩博士而來的？基本沒
有，他們是為了自己而來。因為這是他們的信念。因為他們認為，這是自己能貢獻一己之
力、讓美國變得更好的機會。因為他們想要活在能反應自己的價值觀及信念的國家；大家
追隨他，不是因為他擁有改變美國的理想。大家追隨他，是因為自己也擁有這改變美國的
理想。做個總結，作者這兩章所謂的信任，其實就是指認同感，而我們會對什麼東西產生
認同感？鐵定不是冷冰冰的資訊與理性的外在，而是充滿感性的為什麼。所以，要獲得認
同感，就得從為什麼開始。這一章比較有趣的，是讓人反思「獲得認同」這件事情。當我
們獲得認同的原因，不是因為我們擁有了什麼，而是別人想藉由我們而擁有些什麼。例如
，我們喜歡 Kobe 不是因為他擁有多少冠軍、多少 MVP，而是透過我們喜歡 Kobe 這件事
，代表我們擁有毅力、有著一顆熱愛籃球的心。
Part 4打造感召人心的黃金擴音喇叭
第八章 從為什麼出發，再談怎麼做
本章從黃金圈的核心出發，向外一圈的討論為什麼與怎麼做的關係。有關從為什麼開始有
多重要，雖然本章又花了一大段篇幅介紹，但我不再贅述。讓我們再往前一步，看看有了
清晰的為什麼之後，應該怎麼辦？就像一位設計出偉大建築的設計師，如果沒有工人來建
造就無法完成這項偉業一般，每一位偉大的領導者，也就是每一位「為什麼型」的人身旁
，總會有一位或一小群深受感召的「怎麼做型」的人，他們知道如何建立架構，將無形的
理念化為具體行動。真正讓改變發生的，正是這些具體的基礎建設。 唯有這種願景與實
踐力地緊密結合，才能創造出真正偉大的組織。作者提到，上一節討論的信任，往往在為
什麼型與怎麼做型的人之間大量產生。讓我們換一種譬喻方式，拿演說來講，就算講者的
理念再怎麼清晰，如果沒有麥克風的話，講者的話只能傳達給少數的人；就算擁有再怎麼
大台的擴音機，如果講者沒有清晰的理念的話，聽眾也只會聽見大聲的雜音。理念的傳達
既要清晰、還得夠大聲。清晰的使命、願景或信念當然重要，但別人也要聽得到才行。要
讓你的為什麼擁有引發行動的力量，除了理念、願景本身必須清晰明確，還需要有夠大的
擴音喇叭，才能讓足夠的聽見、達到引爆的能量。
第九章 用清楚的做什麼，與混亂市場溝通
本章在黃金圈概念中引入市場的系統，並且說明領導者應該堅守為什麼的角色。首先，黃
金圈三角錐反映了一個組織的結構。這個體系下方還有另一個體系，那就是市場。結構完
整的三角錐與下方無秩序的體系之間唯一的連結面，就是做什麼這個層級。換句話說，怎
麼做與做什麼是為什麼的體現，但體現者並不是領導者，而是基層的員工。當公司規模逐
漸變大，執行長的任務就是把自己變成為什麼的化身，將自己的理念、願景體現出來、不
斷談論它、傳揚它，讓自己成為公司理念的象徵。執行長的角色，也就是領導者的責任，
並非專注於外面的市場，而是應該專注於自己下方的那個階層，怎麼做的層級。領導者必
須確保團隊中一定有真心認同自己的理念，而且還知道如何打造出有效團隊的人。我從未
進入大規模的團隊中運作，無法判斷領導者應該扮演的角色是否真如作者所說，暫且把這
個說法當作一種未來的參考。
第十章 溝通的重點，在於聆聽
本章說明如何判斷自己該做什麼，也就是「芹菜測試」。簡單來說，就是要確保你做的事
情能夠清楚體現自己的理念。在一間超市裡面，你要怎麼決定要買些什麼？是沙拉、蔬菜
？還是可樂跟餅乾？這時，如果你的為什麼很清晰：我是一個健康生活的人，那麼你的選
擇應該很顯然的是沙拉與蔬菜。其他的建議不是不好，只是不適用於你，因為他們並不符
合你的目標與理念。並且，在排隊結帳的時候，當其他人看見你拿的東西時，也會感受到
你是一個健康生活的人。如果一個組織的為什麼非常清晰明確，組織裡的每一個人都能做
出和創辦人同樣清楚而正確的決策。為什麼是決策的過濾器。無論是人員招募、合作夥伴
的選擇、策略或戰術的運用，任何策略都應該先通過芹菜測試。當我們清楚體現自己的理
念，與我們理念相同的人自然就能很容易找到我們，因為我們做的事情已經成功地溝通了
我們的為什麼。這與《定位》中闡述的概念很像，本章以豐田為例，說明當豐田打算進軍
高價位車市場時，並沒有傻傻地在相同的品牌裡推出新車型，而是創立了新品牌 Lexus。
這就是為了清楚的溝通為什麼。公司的言行極端重要。能體現組織理念的，正是最外層「
做什麼」的層次。一個企業與外界最重要的溝通管道，就是這個層次。人們通常都是透過
企業在這個層次的一切行為，進而認識它的信念。
Part 5 小心岔路，成功才是最大的關卡
第十一章 當為什麼失焦
本章以「成就」（achievement）與「成功」（success）的差別來說明為什麼「為什麼會
失焦」。為什麼的失焦，指的是當做什麼與為什麼失去平衡的狀態。作者說：「當你以做
什麼來達成自己的目標時，你所獲得的就是「成就」；當你清楚地追求一種為什麼時，你
所能獲得的就是成功。」換句話說，「做什麼」得到的是成就，是外在的指標；「為什麼
」得到的是成功，是內在的自我實現。事實上，成就跟成功並不互相衝突，甚至是相輔相
成的。有句話是這樣說的：「金錢買不到快樂，但卻可以買到幫助我們與快樂同行的遊艇
。」當我們誤以為快樂就是遊艇的時候，就會產生失焦的狀態。
第十二章 小心走岔路
本章以大量的例子說明「為什麼失焦」也就是當企業走上岔路的狀況。作者以戴爾、蘋果
、微軟、星巴克、好市多等大公司作為例子，提出了一個「校車考驗」：如果一個組織的
創辦人或領導者不幸被校車撞了，組織是否能在失去舵手的情況下，繼續保持方向、全速
前進。我想，自從賈伯斯去世之後，蘋果給人的感受就有那麼一點的不一樣。這就是校車
考驗的實際例子。要成功通過「校車考驗」，讓組織在創辦人離去之後還能繼續有感召力
與領導力，創辦人的為什麼就必須經過淬煉，整合融入公司的文化之中。更重要的是，公
司必須有一套縝密的接班計畫，及早選定一位深受創辦感召、又有能力帶領整個組織順利
進入下一階段的領導者。成功是所有企業要面對到的最巨大的難題，成功會帶來規模的擴
大（或是生命的必須延續），而小規模與大規模（或短時間與長時間）有著非線性的區別
。在本章中，這個非線性區別就是公司的為什麼是否仍能清楚地傳遞。
Part 6 發現你的為什麼
第十三章 為什麼從何而來
本章先以蘋果為例，但最動人的還是在本章後半段，作者本人的親身經歷。看完作者自己
的經驗，讓我對黃金圈的應用多了一層信心。請別誤會，就像塔雷伯說的：這不表示一個
人的經驗能夠形成充分的樣本，而對某個觀念做成結論；個人的經驗只能讓他發表的看法
顯得真誠無偽。我喜歡的是作者的真誠無偽，也基於這層真誠無偽，我選擇相信黃金圈法
則。接著談談本章的一個小重點：怎麼找到為什麼？我想，答案應該很明顯，既然為什麼
是在黃金圈的最內層，那就代表為什麼不是來自往前看、緊盯想要達成的目標、努力找尋
達成目標的策略。他不是來自市場研究，也不是來自嚴謹的顧客訪談或員工訪談。他來自
完全相反的方向。尋找為什麼是一個探索的過程，而非發明的過程。
第十四章 只跟過去的自己比賽
本章說明，當你和別人競爭時，沒有人會幫你的忙，但當你是在和自己競爭時，每個人都
願意幫你一把。換個說法，當我們是在為了我們的為什麼努力時，就不會落到和別人比較
怎麼做與做什麼的惡性循環中。莫忘初衷、言行如一，這是念完本書後在我心中出現的兩
句成語。
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