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＃策略思考 ＃服務設計 ＃合作力量大
世界變化的步調過於頻繁而緊湊，許多企業在來不及發展組織內部新技能以因應改變下，選擇外部合作團隊是一項常見的策略選項。但技能不同、問題切入角度不同、工作習慣不同的「外部設計顧問團隊」和「組織內部設計團隊」，該如何融洽合作，並將雙方的不同專業、技能發揮到極致，帶來一加一「大於」二的共創成果？
來自分享的文章「如何搭起內部與外部設計團隊的合作橋梁（The Bridge between In-house and Consultancy）」，讓 EGGS 資深設計師 Victor Stelmasuk 及服務設計師 Elizabeth LeBlanc 分享來自他們實務經驗中的發現。
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#上集
文章標題：如何搭起內部與外部設計團隊的合作橋梁（The Bridge between In-house and Consultancy）
作者：Victor Stelmasuk， EGGS 資深設計師；Elizabeth LeBlanc，EGGS 服務設計師。
原文出處：Touchpoint Volumn.7 No.2 2015 August
| 編譯台前言 |
前幾篇文章談過了作為內部與外部設計師的「差異」、「職涯選擇」、「工作風格」等議題，而這篇文章有趣的是，作者們覺得兩者都缺一不可，因為各自擁有自己的強項與設計觀點，如何更有默契地互相合作與學習，才是每個企業所需要深入思考的重點!
| 本文 |
「設計顧問團隊」和「組織內設計團隊」共同合作的力量絕對遠大於自己埋頭苦幹，要和如何合作順利取決於客戶組織與專案的類型。雖然對於獨立設計師而言，他們可能更喜歡獨立作業，但普遍來說，我們的產業目前把重點放在服務設計的推廣與發展，因為服務設計仍是一個相對較新興的領域， 我們相信兩種團隊各自擁有的不同技能和優點，能促成更好的合作模式。
讓我們從律師與客戶的關係開始說起，如果你代表自己進行辯護，可能會很了解案子的狀況，但你會很難客觀的看待案子；而如果你是律師，當有一個不了解法庭訴訟程序的客戶或是他們的證詞含糊不清，這樣對於案子其實沒有幫助。「結合兩者的優勢更好」，設計顧問努力地駕馭複雜的組織結構，同時快速取得客戶信任以執行重大的變革，「一個外部設計師會帶來不同的觀點與不同產業的工作方式；相反地，能夠增加品牌知識與歷史深度的只有組織內設計師才做得到」。
這就是為什麼我們一直強調兩者必須共同合作而不是互相抗衡。當然，我們兩位作者目前都是在設計顧問公司工作，一定會有一些偏見，但是我們以前也有在其他環境工作的經驗，例如，作為一位企業的組織內設計師，通常在大企業內部的設計顧問與我們發生設計意見衝突時，我們會承包第三方來執行用戶測試階段
#1. 許多不同的合作模式
與外部設計師合作的同時又能發展內部設計團隊的能力，企業其實有許多方式可以達成這個目標。
如果作為一個獨立設計顧問，在執行一些特別專案時，專案通常較小且更多是在處理具體的概要簡報；另一方面，企業可以不僅能從顧問身上學到建立內部設計團隊的知識或是得到一位顧問，還同時展示了對於設計的長期支持。在EGGS工作期間，我們的舒適區是圖中顏色最淡的一部分，基本上，我們喜歡曾經和設計師合作過，或曾學過設計方法的客戶合作，而這意味著客戶的公司內有一至兩位的設計提倡者，透過設計方法協助組織內部的合作，舉例來說，我們一些同事曾與思科(Cisco)的內部設計團隊合作過，他們雖然是外來人員，但他們卻在客戶辦公室坐了好幾天，目的是為了獲取他們所需的資訊與接觸內部的重要人員。內部設計師的優點是非常了解品牌的歷史與組織的來龍去脈，而對於特別以知識導向的科技產業客戶來說，我們兩個團隊因具有獨特能力而被被同時雇用（服務設計師與內部數位團隊合作），或者，這對於客戶來說是增加設計能力的簡單方法。
#2. 持續增長的支持
通常在客戶公司只會有一個設計倡導者，而這個人可以扮演很多角色，像是作為一位創新協調者，能夠較容易地引導組織結構改變，或作為與設計執行者長期合作的溝通者。我們第一個專案是與挪威最大的銀行DNB合作，我們用服務設計方法來重新塑造他們旗艦店的體驗，從一開始原本的數位設計專案逐漸轉變為大規模的專案，成功的關鍵是透過顧客旅程與視覺化體驗過程，讓DNB內部很感興趣並引起許多討論，這也讓我們成為DNB組織中的新角色，因為我們團隊的專案經理（具有商業背景）目前已成為DNB服務設計專案的負責人。
DNB因為愈來愈了解自己的組織以及對於設計方法的認識，讓他們慢慢從以銷售、產品導向的公司，變為以顧客為導向，關心他們生活中的關鍵事件：如搬家、建立家庭、換工作等事件，DNB對於設計方法支持的日益增長，讓我們能夠運用顧客旅程去了解更多使用者生活中的關鍵事情。我們在第一個專案就證明了服務設計的有效性，讓我們能夠更好的相信這種方法也能運用在其他專案上，而DNB的員工評鑑也從過去多為量化方式的測量，增加更多質化方法的測量，這個專案牽涉範圍相當廣，從搬家、貸款抵押，甚至包括為3,000多名銀行顧問提供培訓計劃，讓他們能更了解顧客在在抵押過程中的情感需求。
未完待續(還有下集)
策劃/責任編輯：沈美君 (Diane Shen) 編譯：湯士賢 (Chris Tang)
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「事實的蒐集與挖掘，對於建立『#顧客旅程圖』是很重要的基礎。從定義 #關鍵時刻（the moment of truth）、分析接觸點、紀錄使用者感受、甚至是洞察，如果沒有事實作為支撐，那這一切都會變成猜想與空談。」
上週五接續展開第二堂的《顧客體驗旅程設計工作坊》，繼續以演練素材中的「#人物誌（persona）」作為基礎，從案例練習使用顧客旅程圖（customer journey map），搜尋在情境下的機會點，並試著從顧客旅程圖的脈絡中挖掘洞察，並了解在挖掘機會點之後要怎麼進行收斂，才能作為決策分析的依據與進行驗證的基礎。
「關鍵時刻應該怎麼定義？關鍵時刻應該拆解到多細？」
「過去曾執行過顧客旅程圖，曾採集的資料從量化到質化都有，但我應該怎麼互相搭配使用呢？」
「分析過後的顧客旅程圖，該怎麼判斷哪些資訊是重要的？哪些是好的機會點？」
「怎麼分析機會點？」
Diane 與 Helen 從工具定義與使用、案例演練，引導參與者釐清在實務上可能遇到問題，也透過我們實際執行的專案（家電產業、製造業、金融業），說明顧客旅程圖能為企業帶來的價值，例如家電公司客戶想尋找新商業模式，從田野調查、分析現有顧客旅程的過程中，找到機會點，進而開始設計新服務模式並進行市場驗證，並且能夠盤點內部匱乏的能力；製造業（B2B）高達6000萬歐元的投資決策，也在實際分析顧客旅程與更了解客戶痛點後，推翻原有決策；面臨劇烈市場競爭的銀行，在使用 BMI 方法進行策略設計多年之後，決定開始重新設計內部教育訓練流程，讓銀行內部的 Squad Team 都能用一致的方法流程（包含顧客旅程）來進行以顧客為中心的產品服務開發與驗證。
顧客旅程圖有好多不同的用途，從服務流程改善、尋找新服務模式或商業模式，到成為內部以顧客為中心的共同語言。你會怎麼用它呢？
想深入了解並實際練習如何使用「顧客旅程圖」>>https://goo.gl/cMFw5T
