【無印良品 的創業歷程 (二)】
上一篇說到無印神話的創造以及衰敗，市場上瀰漫著「無印良品要完蛋了！」的預期，而在2001年，無印良品最慘澹的這一時期，臨危授命的總經理松井忠三，大刀闊斧的改革無印良品所有的制度，也成為拯救無印良品的男人。今天就來看看他是怎麼力挽狂瀾，將無印良品從谷底帶回巔峰吧！
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松井忠三在自己寫的關於經營無印良品的書中提到，當時有一位日本首席股市分析師對他說：「松井先生，目前面臨這麼大的困境，連鎖企業起死回生應該是沒有什麼希望了，但是還是要請松井先生加油。」他在這樣的時機點接下這間公司，將無印良品衰敗的問題歸結於三個主要原因：
■ 「怕缺貨」的心理盲點
當新商品推出時，生產150件商品可以賣出100件，而對於新商品的憧憬，讓他們害怕缺貨，因此為了達到100件的業績目標，他們會生產150件，但是如果銷售狀況不如預期，只賣了原先的70%，就會有超過一半的商品變成庫存，問題就出現了。
直覺來說，我們會認為那就不要進那麼多貨就好了。但情況通常會是：
A：「缺貨了！怎麼辦？」
B：「趕快叫後台再多生產一點。」
A：「但是如果賣不出去，庫存太多呢？」
B：「先生產再說拉！庫存的問題之後再來解決。」
人們對於「眼前直接可見的問題」，直覺性地重視度都高於「未來會發生的問題」，也因此大量商品的庫存越來越多，造成無印良品倉儲成本的提高。
■ 沒有標準化的制度
松井在調查後發現，傑出的銷售人員其實會自己製作表單，來管理產品的銷售資訊，這些資訊會累積成個人的智慧，即使公司有制式的表單他們也不願意使用，採購人員也是一樣，這種做法雖然對於個人而言可以增加效率，但是一旦這個人離開崗位，他留下的資料便相當難以使用，溝通上也容易出現問題。
另外就是展店的問題，松井發現當時開店判斷的基準非常模糊，沒有定量化的評判，開十家新店，可能只有兩家店能達到目標獲利，說直接一點，開店基本上靠的都是直覺，沒有一套標準的評價系統。
■ 業務標準化
如同上面所提到，員工會依自己習慣的方式工作，因此對於新進人員就必須手把手的指導，而且一旦換了崗位，工作效率就會大幅降低，而上一篇也提到無印良品展店太快所產生的問題，經驗不足的員工被指派為店長，在沒有完整的訓練系統下，很難達到公司所設定的業績目標，也導致分店一間接一間的倒閉。
👉 科學化的解決方案
這些問題在無印良品擴大之後也一一浮現且越演越烈，也導致無印良品走向虧損，對此，松井忠三針對每個問題開始了一項項的改革：
■ 燃燒吧！庫存們
根據2001年無印良品的統計，當時倉庫的庫存累積到高達100億日圓的商品，面對滿倉的庫存，松井忠三直接宣布：「把這100億日圓的庫存全部燒掉！」，而且他要求廠商以及部分員工到場觀看商品被燒毀的過程，目的就是讓大家了解：如果不改變，就只有這種結果。
而為了解決未來的庫存問題，在實施的新制度中將所有紀錄量化，商品在推出3星期後必須立即確認銷售狀況：假如賣超過預期的三成，就增產；否則就變更設計，把剩餘材料用掉，讓生產過剩的情況不再出現。
■ 量化開店標準
改善了庫存之後就是展店的問題了，松井了解必須用有根據的科學方法來評價開店的決策，因此制定了25項開店的調查內容，如開店城市的平均消費收入指數是多少？城市平均消費收入指數是否和商店的營業狀況成正比關係？用來確定開店的時機以及地點是否合適。在建立這樣定量化的標準之後，結果非常明顯，導入標準的新店的成功率達到了 90% 以上，開 10 家店，9 家店會獲利。
■ 員工手冊
松井在他的書中說到自己對於無印良品最大的貢獻，便是那本員工手冊，他說：「在我看來，手冊應該是經常更新的，因為這個時代在變化，我們的手冊、我們的指導都應該不斷地變化。而且每一天發生的現場實際的事情只有現場的人能把握，所以我建立一個線上的平台，讓大家可以對現場的信息進行收集，也在內部進行公開，認為好的建議我都會採納進去。」，無印良品所有一線員工，都可以透過內部網站，向公司提出他的見解，然後由公司總部確認，之後馬上就把這個東西編寫到最新的手冊裡面，同時要求公司的工作流程做相應的改變。這本2000多頁的員工手冊對每個崗位做出標準化的業務流程，也讓員工更有效率。
針對每個問題都提出解決方案，並且重整了無印良品的整個生產過程，松井忠三逆轉了所有人的預期，無印良品的獲利再2002年開始回升，2005年甚至突破了1999年的水準，順利的將無印良品從深淵中拉回巔峰！
股市分析師 評價 在 Re: [請益] 認真請益優質投顧分析師- 看板Stock 的美食出口停車場
※ 引述《mariojeko (潔蔻)》之銘言：
: 是這樣的，小妹很愛看投顧分析
: 有的表演性很強，有的講得準也的確有證據他績效很好
: 有些是帶觀念的，有些是喜歡噴其他分析師當作演唱會一樣
: 我知道股版鄉民不愛投顧老師
: 但我認真問(很認真)，想請教大家市場上優質的分析師有哪些?
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