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#硬塞抽書｜設計不只是美觀而已！要如何透過數位介面與使用者互動，進而嘗試改變人的行為？
其實你可以借助一點 心理學的「魔術」。《數位產品設計心理學》作者艾米．布秋認為，心理學與設計是一體的，透過行為科學，以認知心理學改變人們的使用模式，自然就能改變與使用者互動的體驗，進而達到任何開發團隊想完成的專案目標。
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#數位產品設計心理學 #行為科學 #認知心理
Facebook推出的虛擬替身在臉書上引起一股風潮，為何它能一夕爆紅？從產品設計心理學的角度，看見3點成功關鍵。
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本集聲沙請慎入。你是否想過請主管同事吃誠實豆沙包，來讓自己更進步突破? 連貫第40集，本集作者教我們如何採樣，尋求真實反饋的步驟step by step以及範本。了解自己的職場招牌優勢，校准你的優勢和劣勢面對真相，打造你在職場專屬差異化(個人品牌)，加上心態設定小撇步，新的心態思維陪你創造全新的經驗與美好！
詹姆斯（William James）曾說：「思想（態度）決定行動，行動決定習慣，習慣決定性格，性格決定命運。」
1.還在害怕失敗、害怕判斷、恐懼...?? 想改變命運就從設定心態開始。
2.受教之耳、明辨之心
3.未來幾集將是一系列由作者Julie一步步幫助我們，如何完全了解自己的優劣勢，在職場更找到自己的位置與機會。且在求職履歷上也能立刻加分！
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★ 本集分點章節:
(00:01:10)在本集我會學到什麼?
(00:01:44)讀書會開始
(00:02:20)收集誠實反饋四個具體問題範本
(00:05:49)不敢去問??改變自己的心態再突破
不要覺得這是在評價你的價值
而是要讓自己更成長突破，你絕對有能力提高！
(00:08:05)一分鐘商業英文 One-Minute Business English(feat. Zach)
(00:10:16)比爾蓋茲推薦書:Fixed Mindset定性心態VS. Growth Mindset成長心態
(00:15:03)預告(VIP專屬)如何掌握三步驟鍛鍊成長心態
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作者：Facebook 產品設計副總 Julie Zhuo 的十年管理心法。
★ 本集補充資料
:: 成長心態vs.定型心態 動畫說明 (請手動點開中文字幕) https://www.youtube.com/watch?v=KUWn_TJTrnU
:: 為了發展我們的自覺，及校准我們的優勢和劣勢，我們必須通過詢問他人的真實坦率意見，來面對我們真正要的真相。目標不是為了尋求讚美；目標是為給我們的同事 提供一個安全的機會，讓他們可以誠實——甚至是殘酷的誠實——以便我們自己能夠獲得最準確的信息。
請合併EP40的問題一併採樣問卷。
《第三部份問答》首先是請教主管 兩個問題：
1. 你認為我有沒有哪些機會，可以做更多我擅長的事情？
如果你是主管職，也可以問你的上級，是什麼事情造成你無法得到最大的影響？
2. 你認為在我的這個職務中的最適合人選會具備哪些技能？對於每項技能，您如何按照 1 到 5 的等級給我打分？
《第四部份問答》:
選擇三到七個與您密切合作的人，詢問他們是否願意分享一些意見反饋來幫助您改進。
如何邀請一個誠實的意見反饋，Julie範本:
Hey，我很重視你的意見，
我想成為更有效率的團隊成員。你願意回答下面的問題嗎？
請盡可能誠實，因為誠實對我會最有幫助——我保證你說的任何話都不會冒犯我。意見反饋是我的一份禮物，再次感謝您抽出寶貴時間。
具體問題舉例：
1.在我們共同合作的最後一個專案中，你認為我在哪些方面產生了影響或貢獻？你認為我可以做些什麼來產生更大的影響？
2.在我的團隊中，哪些方面我做得好而且您希望我在這方面更多著墨？哪些是應該停止不要做的？
3.我正在學習在工作上更加自信果斷，你覺得我在這方面做得如何？
請提供讓我在這裡可做得更好的任何建議？
4.要求針對特定任務的反饋，以校準自己的特定技能。
例如，如果您不確定自己的演講能力如何，請在演講後跟幾個人說：“我希望提高我的演講技巧。你認為我的上台 簡報如何？有什麼讓它好兩倍的建議嗎？”
(以上可自行斟酌修改)
★一分鐘商業英文 One-Minute Business English
【managing up】向上管理
to build a successful working relationship with a superior, manager, or employer.
My co-worker is known for his ability to manage up. He knows our boss’s needs very well, and our boss tends to rely on him the most.我的同事以向上管理能力著稱。 他非常了解我們老闆的需求，我們老闆往往最依賴他。
Henry is terrible at managing up. Henry doesn’t want to talk to his boss, so he does not have a good relationship with her. Henry亨利的管理能力很差。 亨利不想跟老闆說話，所以跟她關係不好。
★過往集數關聯
:: 採集完本集的誠實豆沙包問卷之後，再回到Ep40. 統整
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別人稱讚你的時候，你常常覺得很羞愧嗎？害怕停下來，總覺得不做什麼，就會被大家給遺忘嗎？面對成就，卻總是覺得自己僅是僥倖嗎？國外研究顯示，70％的人曾有冒牌者症候群（Imposter Syndrome）在工作職場上相當普遍，不只是員工，甚至是一級高管、企業家都受此困擾。在一項研究中，冒牌者症候群（Imposter Syndrome）被認為是全球高階主管最常擔心的事情，60％ 的高管表示這個問題對他們的自信與領導能力產生負面影響，甚至有九成的女性主管都受此情結所苦。
★冒牌者症候群測試量表 (EN英文網頁) https://testyourself.psychtests.com/testid/3803
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★ 本集分點章節:
(00:00:45) 感謝康r 家柔 Sandy Felix 參加ezManager超值贊助方案
(00:01:00) 語速問題回答
(00:01:25) 本集開始，你有這幾點冒牌者症候群嗎?
(00:02:16) 什麼是冒牌者症候群?Imposter Syndrome
(00:04:23) 讀書會:每個人偶爾都有冒牌者症候群
(00:10:05) 未來延續四大主題
(00:10:57) 一分鐘商業英文: Struggle
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★ 本集重點摘錄:
冒牌者症候群（Imposter Syndrome亦稱冒名頂替現象、冒名頂替綜合症、騙子症候群）是心理學家在 1970 年代創造的術語。會影響從運動員和科學家到辦公室工作人員的每個人，患此症狀的人即使有充足外部證據證明他們的能力，仍然深信自己「不配」、甚至覺得自己是個騙子、很怕被拆穿。此症狀在出色的女性當中特別普遍。一直到最近幾年才被正式承認，但還不被列入正式疾病，是疾病的前身，冒名頂替綜合症是一種普遍現象，在大多數人的一生中至少會影響一次。如果嚴重的話，尋求心理諮商會有幫助。
為什麼冒牌者症候群 對管理者的打擊如此之大？
有兩個 原因。
1.首先是你經常被尋找答案。
2. 你經常被放到 你以前沒有做過的事情的位置。
根據專家Valerie Young 博士的個人研究，發現了冒牌者情節的幾種典型的“能力類型”
1.完美主義者
2. 女超人/男超人：經常會強迫自己超負荷的工作
3. 天生的天才
4. Soloist獨奏者
5. 專家
★ 本集補充資料
:: 冒牌者症候群：面對肯定、讚賞與幸福，為什麼總是覺得「我不配」？https://shoppingfun.co/2ry7o (博客來)
:: 為什麼我無法坦率地擁抱成功？ — 冒牌者症候群 https://reurl.cc/dG644D
(by Jasmine Lin)
★ 一分鐘商業英文 Struggle (by Zach)
"Struggle" is both used as a noun and as a verb.
當名詞時As a noun, struggle means= a very difficult thing
ex:
Making updates to the software was a big struggle for the company. They could only release one update every 3 months, which was not fast enough to keep up with the market.
當動詞時 as a verb, we usually say, “struggled to do something” or “struggled with something”__(had trouble to do something)
The company struggled to provide timely updates to its software. They could only release one update every 3 months, which was not fast enough to keep up with the market.
The new intern struggled with time management. He was late to every meeting last month.
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與拖延一樣，分心同樣影響我們的生產力與學習能力。智能電話面世後，現代人一日平均查看手機達 150 次之多，全面改變了人類行為。特別是社交媒體等程式的設計，令人容易上癮與分心，離應該做的正事愈來愈遠。
「專注力協定」一書作者尼爾．艾歐（Nir Eyal）曾在史丹褔商學院教授行為設計，於 2013 年推出「鉤癮效應：創造習慣新商機」教人如何設計出令人上癮的產品。事隔六年，尼爾親身剖白，作為行為學專家的自己同樣深受科技上癮所苦，變得難以專注。他於 2019 年利用同一理論，推出「專注力協定」一書，教人如何在資訊爆炸年代，訓練出心無旁騖的心智。
收聽更多：
【*CUPodcast】#57 拖延心理學：如何克服拖延，重新掌握時間？
https://youtu.be/T0meVBi9Ts8
【*CUPodcast】#56 拖延心理學：五種拖延者，你屬於哪一種？（下）
https://youtu.be/5kELvdtmM5o
【*CUPodcast】#55 拖延心理學：五種拖延者，你屬於哪一種？（上）
https://youtu.be/FOlGzReyAZA
*CUP Media Podcast 可於 Spotify、SoundCloud 及 iTunes Podcast 等平台收聽
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【當人類社會與數位工具不可分割的時代來臨，. 軟體或數位工具如何讓使用者信服及行動？】 《#數位產品設計心理學》應用行為改變科學，創造出令人著迷且有效的產品和 ... ... <看更多>
產品設計心理學 在 [心得] 設計的心理學- 看板book 的美食出口停車場
作者：
Donald A. Norman
心得：
在世界上我認為每個人都是設計師，設計著不同的產品體驗與服務，可能我
們大多數體驗到的是肉眼所見的物件，但看不見得也值得透過設計後給予更
好的體驗。而這本書將帶領我們尋找關於人與設計的關聯，產品設計的最終
目的地多數是供人使用。而人成為設計時一個不可忽略的因素，但絕大多數
時我們卻將此因素忽略，進而設計出一些使用者完全摸不到頭緒的產品，如
何改善與進化成為本書作者著墨的地方。本書也將一些實例對應現今狀況做
變更，畢竟有些產品已經消失或不常在人類社會中被使用了。
日常事物的精神病理學：
「所有人造的東西都是設計出來的」是這個章節相當重要的概念，所以我們
每天要面對成千上萬由人所設計出來的產品並且使用他們，而如何正確地使
用一個產品就成了我們三不五時就要面對的問題。作者在本章節建立一個專
有名詞「諾曼門Norman Door」，意指我們在生活上常見的門，在很多時候我
們處於新環境或第一次造訪的地方時，面對一扇門我們可能完全無法得知究
竟是要推或是拉才能開啟這扇門並且走進去。這也造成了一個很大的問題，
多數使用者必須執行兩次開門的動作才能找到正確的方式開門，造成了不良
的使用者體驗。我們可能會嚒嚒自己開錯了方向，卻沒思考著這是什麼糟糕
的設計。
作者在美國三哩島事件擔任調查委員會時發現，在控制室的設計相當糟糕，
以至於造成後續的事件發生，回歸於根本，在設計產品時，產品為人使用，
應為人設計，在理解人的狀況改變設計，或許就能必免一些失誤發生，而三
哩島的失誤則是錯誤設計導致的一個相當大的失誤。所以從根本來探討設計
的話就應該先理解使用者的使用模式以及應當避免的失誤與錯誤操作可能。
人本設計是本章節相當重要的一個概念，作者說明在科技日新月異的進步之
下產生更多樣多元的產品，而產品設計的本質仍然會需要長期的時間來接納
新的設計準則，而這其中挑戰的或許可以從人本設計的面向來找到解答。產
品設計的最終目的都是要供人使用，所以使用者背後使用的心態也是作為設
計者要去注意以及思考的部分，將其納入設計的一環進而提升使用者的使用
體驗。
從三哩島事件與諾曼門的理解，設計者應當設計一個能夠讓使用者可以直覺
反應的設計產品，作者說明了高級汽車在使用椅子座位設定時會使用到的按
鍵，而其設計的樣貌就如同座椅一般，使用者可以就使用的位置直接判定調
整座椅的不同部分，直覺的操作能帶來更好的使用者體驗。而糟糕的設計如
同像是一個具有說明書的產品，使用者仍然無法得知該如何組裝好產品。這
就會落入使用者與設計者對於產品理解的極大落差內，該如何降低這種落差
我想也是設計者應該要面對與解決的重要問題。
日常行動的心理學：
從上一章節作者的脈絡理解到，設計的本質要探究到最根本的人身上，理解
了人，才有可能有好的設計產生。而人在一般日常中如何執行任務或是完成
一件事呢？作者的解釋中人在做事情時會遭遇到兩個障礙，一個是執行一個
是評估。評估的障礙通常在外在條件與執行的環境等狀況下會快速排解，但
是在執行上可能就會遭遇到一些阻礙。作者舉例再開啟櫃子時人本能的會評
估可能的方式，但是在執行過程中發現不是預設的狀況能開啟時，便會陷入
下一個可能的開啟方式的迷霧當中。
而在執行行動時，作者將行動簡單歸納成七個階段的循環
目標＞計畫＞制定＞執行＞感知＞解釋＞比較＞目標
透過上述的循環來理解人的行為時，透過這樣的理解來進行設計的原則思考
。但上述的過程中人類又時常忽略或是快速帶過一些階段，原因在於人類對
於習慣的事物或是行動會下意識地執行並完成，如同我們平常開車或是騎機
車，你可能無法說明順序，但你就是能執行這樣的動作。作者解釋原因在於
大部分的大腦運作都是下意識地執行，只有在最高層級的反思性與高層次的
過程，人類才會將意識帶入動作與行為當中。
而這個章節作者也介紹了關於人類的認知與情感的三個層次
本能：能快速判斷環境安全與否，人類與其他動物共同的演化部分。身體機
能與感官的使用也屬於本能。
行為：透過學習而來的技能，熟悉之後的行為多半是下意識執行。
反思：擁有自覺性的認知，進行思考推理與決策的層次。
而設計者在設計產品時應將上述的七個循環與三個層次納入設計模式內，作
者另外說明在現今設計應用系統內儘量在十分之一秒內給予回饋，使使用者
理解系統已經接受到操作指令。
而在執行設計時，作者建議運用設計的七個行動階段來完成設計，這七個行
動階段分別為
我要完成的目標是什麼？
有哪些可以採用的行動？
我現在要做什麼事？
我該怎麼做？
做了之後發生什麼事？
這是什麼意思？
這樣行嗎？我是否已經完成我的目標？
從上述的七個行為作者再延伸出七個設計基本原則，這些原則為
可發現性：使使用者能快速理解操作可能。
回饋：給予使用者操作上的訊息。
概念模型：使用者能夠理解者個設計的模型理念，加快理解設計。
預設用途：使使用者能夠注意到原本的設計使用目的。
指意：確保可發現性以及對回饋的良好表達。
對應性：能夠快速理解設計的產品與行動之前的相對關係。
使用侷限：提供基礎的範圍使使用者快速理解哪些不可行。
腦中的知識與外界的知識：
本章節作者認為腦中與現實中會有一定程度的落差，有時候我們不必透過精
確的知識就能執行精確的行為。舉例來說我們不知道鈔票或是的尺寸，但是
我們總能快速地拿出這些東西進行消費，主要的原因是我們能夠區分千元與
百元鈔、十塊與五塊的不同，但是要完整知道尺寸就顯得無能為力了，但這
都不影響我們的生活。透過些許的侷限能讓生活變得更加簡單。
而作者也說明了關於人類關於知識的理解。大多數人類透過陳述性知識與程
序性知識來理解，陳述性知識如同地圖上加拿大在美國的上面，那陳述性知
識多數人無法完全掌握正確性，但這完全不影響人類生活。而程序性知識宛
如如何投籃、打網球、烤出美味麵包等，透過反覆練習程序性的知識很容易
因為反覆練習變成下意識的行為。
外界知識與腦內的知識的差異在於外界知識可以透過感測外界並當下取得並
透過解讀的方式來吸收，另外在首次使用時會很簡單。腦內的知識則需要在
腦內檢索，所以腦內知識累積的不夠強大時需要一定的時間來檢索，而透過
良好的學習模型的話腦內知識可以快速地吸收成長，但在首次使用會相當艱
難。
知道該做什麼、侷限、可發現性與回饋：
在設計的過程中，可以透過一些局限性讓使用者可以知道某些操作是行不通
的。在侷限中作者說明常見的四種如下
物理：作者舉例樂高玩具，在物理的限制下，我們會知道哪些積木與哪些積
木是無法組合在一塊，需要透過其他積木協助組合在一起。日常生活上的電
池安裝，也讓我們知道正極是無法裝在負極的方向，因為正極會有凸出一塊
。
文化：文化禮儀限制了我們在某些場合可以做某些事與不可以做某些事情，
作者舉例在一般狀況下我們走進電梯時會本能地將身體轉向到出口側，在大
眾運輸內看到老弱婦孺我們也會本能地讓座，這些都是文化的累積所造成。
文化的侷限在不同的時空會有不同的限制。
意義：現今汽車的煞車燈，透過踩踏煞車亮燈後告訴後方駕駛前方正在煞車
，使後方駕駛能即時做出反應。而這樣的意義在現今仍有價值，但是在未來
的自駕車上，這樣的煞車燈可能不再具有意義，因為汽車已經能彼此溝通偵
測彼此了。
邏輯：作者說明在拆卸家中的傢俱時清理整修後再裝回去，通常不會殘留零
件，但如果裝回去後發現有殘留零件，邏輯上就告訴我們剛剛的過程有零件
沒有正確的被裝回去。
相信大家都有遇過在一整排的燈光開關前，我們第一時間無法立刻知道每個
開關所對應的燈光位置，透過幾次嘗試之後才會找到正確的燈光位置與開關
。若是在燈光開關設計上，可以對應實際的位置會有很好的效果，使用者也
能快速找到開啟方式。又或者燈光需對應現況進行調整，我們也可以透過不
同的燈光環境模式來設計開關。
強制適當性是這個章節有趣的一個部分，腳踩煞車才能移動排檔桿開車，未
存檔的檔案關閉時跳出儲存提示，這都是系統的強制過程，讓我們能夠更加
安全與無憾的操作系統。所以強制性在某些情況下能具有好的回饋性。
回饋在設計過程中也相當重要，作者舉例在盲人的行動中依靠外界的聲音來
進行判斷後行走，聲音的回饋就成為盲人相當重要的一個指標。但在未來的
自駕車世界，引擎發動的聲音消失便可能造成危險發生，美國運輸協會對此
就指定一定分貝的汽車噪音需要產生，以供盲人作為判斷的準則。這在電動
車原始的設計相信是沒有思考的觀點。
人為過失？錯了！是設計不良：
本章作者說明在許多工程建案所造成的意外，多半不是人為過失而是設計不
良所導致的後果，但在多數的檢討報告中卻只將原因歸納在人為疏失後就草
草結案，沒人繼續探究在什麼樣的原因下導致意外發生。仔細推敲網問題的
源頭朔源，會發現最根本的原因還是在糟糕設計下所產生的「後果」。而多
半失誤的人都是熟悉操作模式的人，因為熟練的情況下我們往往忽略一些流
程的重要性，透過下意識的行為來執行，在檢查不周或是疏忽流程中造成意
外。會溺斃的都不會是旱鴨子跟這個道理有幾分類似。
豐田式生產一直是工業界一個相當指標性的生產模式，而豐田式生產為何能
將產能最大化的原因在於允許錯誤被發現跟提出，在這樣的狀況下持續改進
生產線並累積經驗與調整，最後的結果就是不斷優化生產的速度與流程，創
造大規模的營業收入。
航空界有知名的乳酪理論，錯誤如同一片片乳酪，當錯誤可以一路穿透乳酪
的洞，那麼錯誤就發生了。而避免錯誤發生則透過重複性的設計與多重的防
禦來將錯誤鎖定在一個區域不至於引發連鎖效應造成更大的危機。
所以在設計時，要思考的是如何避免在成品完成後，不會造成許多人為的錯
誤發生。
設計思維：
解決正確的問題是設計的第一個需要思考的議題，而正確的問題又是什麼？
在探索正確的問題時，最初的問題通常是表面症狀，所以要逐步拆解問題找
到最核心的問題所在。
而設計的方式，作者提供了雙菱型的設計模型給予設計的參考，透過發散＞
收斂＞發散＞收斂進而找到設計的方向。時間是很好的收斂切點，擁有時間
壓力可以達成收斂的效果不至於發散到天涯海角而沒辦法聚焦問題。
人本設計是作者提供在雙菱形設計時另外的執行方式，透過四個方法循環完
成設計。
觀察
衍生想法
製作原型
測試
透過上述四個方式來逐步完成產品設計，這章節作者提供一個相當有趣的論
點，「一個產品開始開發的那一天，就已經落後進度、超過預算了。」這句
話相信許多設計師應該能感同身受。
商業世界裡的設計：
本章節作者說明1988年樂高摩托車的積木數量只有15塊，而2013年的版本已
經來到了29塊。為何同樣的產品經過年代的推進會變多及更加複雜？主要的
原因是作者說明的「功能成癮症」。成熟的產品因應科技變化或是競爭對手
的壓力，迫使要新增一些不怎麼使用的功能或是新設計，不斷地競爭與改良
後我們得到越來越多平常不太需要的功能。
商業設計有時也會遭到人性的阻礙而變得無法創新。作者舉例有一個全新設
計字母位置的鍵盤比傳統鍵盤來得快，但全世界的人都習慣了目前鍵盤的英
文位置，若因為小小的變化就拋棄過往的習慣就會遭到相當大的阻力，也因
為如此這個新設計的鍵盤就石沈大海無法讓全世界看到。
透過鍵盤與電話的歷史，可以觀察到一個產品的改變需要長時間的醞釀，有
時候一個產品失敗不在於產品本身，而是推出的太早所致。數位相機、網路
影片等等的產品都曾在現今之前推出，沈潛一陣子後才到現在被世人接納並
善加利用。激進的創新反而帶來反效果，所以進行產品設計時，需要思考的
是走得這麼前面的產品，是否能為人所「接納」與「使用」。人終將是使用
產品的對象，所以以人作為出發點仍然是首要的設計目標。
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