鼎泰豐的問題，是人事成本嗎？
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網友 黃子桓 （Fredy Huang） 寫了回顧鼎泰豐的SWOT分析，討論問題是不是人事成本太高。正好引起討論靈感的書與課程，我也都很有興趣，就自己回一下 ^_^
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一個成功的企業，例如鼎泰豐，若要你為他做SWOT分析，你的起手式是什麼呢？
我的話，會先檢視 #定位。
以鼎泰豐來說，他的定位是『最好吃的小籠包』呢，還是『國際服務水準』呢？或者是兩個加起來『有國際服務水準的優質中式小吃』？
我會把鼎泰豐的定位放在服務搭配食物，不僅因為只看食物水準會有主觀的口味問題，更重要的是食物水準僅僅是商業模式原料的一環，更難以模仿的是服務。包含了標準的訂定、人員的訓練、各種情境的模擬與應對等等。
其他連鎖餐飲的特色是怎麼建立的呢？例如海底撈是『海底撈你學不來』，標榜的也是超乎想像的貼心服務；曾經盛極一時的王品集團，則是用高ＣＰ值的菜單還有店長入股的方法激發員工的積極性。
看行銷先看 #定位，也不是我才這樣做。
黃子桓 （Fredy Huang） 推薦的朱成前輩，有另一本書《 #行銷12勝算》，就非常完整的示範了標準的美式消費用品公司品牌經理人怎麼做的：
-先做 #定位，
-跟廣告公司保持夥伴關係、
-市場調研是一切行銷的基礎（市場哪裡有缺口、客戶心理需求、產品是否能配得上宣稱的價值主張、貨架測試、廣告測試...)、
-通路如何搭配、貨品在架上的位置與最後一哩路的曝光對銷售有決定性的影響力、
-價格制定反應的產品定位、
-在年度預算與檔期的規劃，反應如何一步一腳印地打好戰役
-消費用品如何運用SEO...
但是這樣定下 #定位 後，還是無法回答鼎泰豐的問題在哪啊。
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正好前幾天看了《 #企業改造 》
作者三枝匡的前作《 #大膽做決策 》在台灣賣得非常好，TAAZE的二手書滿滿是，我要上架都上不上去。
三枝匡是世界三大顧問公司之一BCG在日本的早期員工之一，後來自己開顧問公司，對於應用波士頓矩陣（就是有金牛、問題、狗、明日之星）還有產品組合（Product Portfolio)十分嫻熟。
《 #大膽做決策 》用了他年輕時候在穩定的鋼鐵公司中幫助小型新創醫療器材公司解決明日之星產品銷售始終無法打開市場的問題，他逼著醫材公司暮氣沈沈的員工們燃燒生命用一個月時間做出業績成長二十倍的企劃，後來成果遠超於此。
應用簡單數字與現場主義的精神，問出直指本質的開腦洞問題，最後還真能有大膽創新的戰略。
我認為這不是三枝匡最精彩的故事
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最精彩的是在他五十多歲的時候被東證一部上市公司老闆問『你要來當我們公司的CEO嗎？』，然後就放下自己的顧問公司去別人家當CEO，在後來的十三年間將這間公司變成這樣
-營業額從150億元成長到千億等級，
-利潤率從10%提升到13%，
-以派遣為主的代理商成長為有七千個員工的公司，
-從國外營業額占比極低，成長到一半業績來自國外。
這就是《#企業改造》這本書的內容
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他怎麼做到的？
他一去就到處問員工：我們公司最厲害的地方在哪裡？
--> 沒有員工可以好好的回答出來
在一級幹部們的會議中問：你要發展的新計畫，策略是什麼？市場多大，如何賺錢，跟公司的核心戰略有什麼關係？
--> 沒有一級幹部可以說得清楚
而為什麼創辦人要把公司交給他呢？創辦人的答案是
--> 公司成長已經陷入瓶頸，我只能帶領公司到這裡，缺少帶公司走向世界的能力
三枝匡把目標訂為『當我離職的時候，公司要有足夠多的幹部可以領導公司走向世界、持續成長，開創更大的業績』
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當他發現一級幹部都說不清講不明白公司新事業的目標時，第一個指示就是裁撤掉這些新創事業，不再躲在『新創事業本來就會虧損』的說詞背後。反過來把焦點放在強化核心事業。
而如何開始呢？當他把年輕優秀幹部叫來寫年度策略時，對方居然只是把題目交付下去給屬下，交出來的PPT被秒退貨：因為裡面根本沒有叫做策略與思考的東西。
他對幹部們的要求是要用自己的語言，與實地的數字，加上自己思考的結果，完成重大的挑戰。
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另一次是面對開發美國市場的拓荒者，日本企業對於會說而且願意說外語的員工抱有一絲敬意，但全公司上下都沒有管理海外企業的經驗、能力甚至野心。
所以會計部門制定了防弊規則：每年開發費用不得超過十億元，員工人數不得過高，能用派遣就用派遣。
海外事業員工的野心被防弊規則限制，沒有機會知道是自己不行，還是公司不給資源。
等到三枝匡要對方用幾倍的預算完成更大的市場開拓時，對方反而慌了。
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但這本書好看在，他不是只對自己歌功頌德，還說了好幾個決策錯誤。像是沒考慮到中國年輕員工的家庭配合狀況，讓對方公司家庭兩頭燒。
更嚴重的一次是將遍佈日本的十四個客服中心由派遣轉為公司直接管理，卻用了顧問公司與外來和尚，再加上引入新的昂貴系統。違背了自己的現場主義原則，忽略了員工表現出來的猶豫，造成公司數十億元的浪費。最後只能將這些當成沈沒成本。
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書中講的三柱企業，也有台灣分公司，一樣是走工廠自動化模具配件、Web型錄販售，一件即可訂製、快速交件。看他們的網站真的還有清楚的說明公司願景與特色(QCT: 高品質、低成本、短交期）
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三枝匡是如何以顧問身份切入領域感強烈的B2B公司呢？
他提到領導者要有自己的思考框架、思考框架、思考框架
無論市場上流行什麼理論或招數，但領導者要有一套自己熟悉、精練的框架。遇到任何陌生問題時候，都試著用框架思考，找出繁雜事物背後的本質。
而對有潛力且願意努力的員工們，可以用震撼教育，用強烈的問題，打破他們的『大公司病』
大公司病？就是那種遇到什麼問題都是『這是主管要我做的，我使命必達（但是不管做這件事有沒有意義，背後真正的價值是什麼）不用自己的腦袋思考，躲在公司策略還有抽象名詞的後面
(不管你有沒有同感，我是看的冷汗直冒了)
然後對這些願意努力的員工呢，他採取的手法是『亂來的人事任命』
亂來不是我說的，是他寫在書中的。舉凡把協理叫去做新事業的執行董事、把一向做PM的人叫去管客服、把三十出頭的海外事業部主管叫回國負責新事業...
遠超出他們能力與經驗的任命
為何要這樣亂來呢？『亂來的人事任命』背後目的是什麼？
三枝匡提到，讓人去做『要掂起腳尖，拉長手臂』才能免強構得著的工作，是為了讓屬下有飛躍式成長，然後就能進到下一個階段。幾次後，就有機會能培養出足以帶領公司走向世界的人才。
（但日本性別歧視嚴重，即使到了二十一世紀，這些人也都是男性，女性的工作都在派遣。他有非常極其輕微地表示不好意思）
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鼎泰豐有清晰的定位（不管是食物，還是優質服務與食物），但是要寫鼎泰豐的SWOT之前，我也會想問
『鼎泰豐的目標在哪裡，有沒有要成就一個十年內業績十倍的目標呢？』
目標有多遠大，SWOT就有多清晰。沒有目標，就很難決定該從哪裡問問題。
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然後我還在賴皮寫不出 #商務人士的文案架構 讀書會的文案... 沒有幾天了啊
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圖說：網友常用『我家巷口屌打』的梗，我家巷口的小籠包，當然遠遠比不上鼎泰豐的，服務人員更是忙到沒有笑容。但是拿回來淋上紅油、假掰擺盤，搭配小七咖啡，一樣開心。
模具學ppt 在 Re: [請益] 模具學徒如何學習- 看板Mechanical - 批踢踢實業坊 的美食出口停車場
你應該是做生產線學徒的... 很多廠商並沒有模具部門,或者模具部只做
基本維修或簡易模具,多數模具都外購的...
跟你說我們學做模具的歷程, 通常一進公司, 會先教你用傳統車銑床,
一開始做的主要是鑽孔, 期間會給你一些簡單圖面, 依圖施工, 讓你學會視圖,
這之間還會教你怎麼組立模具...
做一陣子(半年到一年吧), 你對模具的零件跟結構會比較熟悉,識圖都沒有問題,
給你一張圖,你就能獨自把模具組立起來,判斷問題(組立時常會遇到一些問題),
或者依圖完成施工... 不用人帶...
設備較多的廠商, 這期間可能還會教你使用cnc放電機,車床,銑床,磨床..
基本的架工件一定會教,再來就要看個人天資了,因為很多年輕人連第一階段的
鑽孔,組立,架工件都學不好, 公司不可能會讓你學更進階的東西,社會很殘酷的
如果上述都ok,再來會開始碰cnc加工的部份,會先讓你寫簡單的程式, 並且
用工具機做出成品...cnc磨床,銑床,車床,放電機都有機會碰,看公司對你工作的安排..
最終當然是全部都要會..
接著慢慢會學到拆圖,設計等部份, 因為在現場拆組模具的經驗,對模具結構
有足夠的了解..才能開始涉獵設計的部份.. 當然也有的公司,設計跟現場是分開的,
做設計的不會碰現場,現場不碰設計, 但通常一定有一個懂現場的大頭在做最後審圖...
期間,有的公司有自己試模機,也有可能被派去學習試模...
要整個學完,除了時間,也要有機運跟天份, 畢竟工廠是要賺錢的,不是給你學習的..
另外,也沒有分那個工作比較重要,像有的認為cnc是最重要的, 但我卻認為模具
組立重要性也很高, 因為很多問題在組立階段就能發現.. 而且資深的員工,
在看到設計圖,就能指出問題點了...
※ 引述《Big9 (Big9)》之銘言：
: 想請問一下各位 模具學徒要如何學習才好
: 模具學徒是直接從現場的操作進而習得模具相關能力
: 但是 小弟最近遇到一個問題是 該用什麼樣的方法學才好
: 現場的機台都是為了生產而運作
: 不可能分配一台機台讓你學習
: 那這樣要怎麼學呢
: 就以學架模 軋模 調模好了
: 一天可以練習到的機會可能只有一次
: 或者 一次也沒有
: 而且 如果弄太久擔誤到生產時程
: 老闆就會出來看是發生何事
: 像這樣的情況之下要怎麼學 怎樣學才好呢
: 謝謝各位
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