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【管理大師西奈克：你的焦點，不該聚焦 #擊敗競爭者】
暢銷書《#無限賽局》作者賽門‧西奈克（Simon Sinek）在書中坦承，曾經光是聽到一個名字就足以讓自己坐立難安，還忍不住不斷拿自己與他比較。直到某一次兩人一起受訪，他才恍然大悟，這個人其實是「可敬的對手」。
為什麼那麼愛跟這個人競爭，因為他會讓我們想起自己不擅長的事。與其把精力用在克服自己的弱點，不如把精神放在怎麼打敗他。這就是競爭的道理，對吧？
問題是一但落入了有限賽局的思考，競賽是沒有終點線的，要一輩子爭下去嗎？
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許多人誤把人生（或商場、職場、教育、婚姻…等）當成一場有限賽局，處處爭奪「成為第一」，滿心只想「打敗對手」，想要「贏」得一切。但這種有限思維，常常導致人們的信任、合作、創新遭受損害。
《無限賽局》的作者是我很喜歡的知名講者賽門．西奈克（Simon Sinek），他提倡「五種關鍵的無限思維」，跟有限思維對比起來，更能讓你在人生的各種賽局玩得更久、玩得更好、玩得更有動力。
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... 賽門西奈克（Simon Sinek）的「無限賽局」。 在了解什麼是無限賽局之前，我們可以先從它的相對概念「有限賽局」著手。我們拿一般比賽當作例子，一般賽局 ... ... <看更多>
有限賽局 在 [心得] 無限賽局-能永遠待在賽局裡才是真正贏家- 看板book 的美食出口停車場
大家好，我是瓜居GJ，這週要來跟大家分享我最新念的無限賽局，也歡迎大家留言交流！
書本資訊：
無限賽局
翻轉思維框架、突破勝負盲點、贏得你想要的未來
作者： Simon Sinek
推薦分數：☆ ☆ ☆ ☆
網誌圖文版：
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前言
這本書的書名讓我聯想到了我最喜歡的電影之一「復仇者聯盟3-無限之戰」，而書本裡的
內容也確實跟無限之戰有一些異曲同工之妙，到底何謂有限的賽局跟無限的賽局？試想一
下，我們大家所熟知的各種比賽，包含籃球、排球、網球等等的比賽，其結果都是要兩隊
比出一個勝負，通常都是分數高的那一隊獲勝，這一類的賽局就是我們所謂的有限賽局，
然而有另外一種賽局，它是沒有結果的，譬如你健身是為了你的健康，這是一輩子的事情
，它會一直持續下去，你不會說「欸，我現在是最健康的人」，但你會希望自己永遠保持
健康，這就是無限賽局，就好像薩諾斯，他彈指的原因是希望宇宙能因為消滅了一半以上
的物種而永續的存活下去，其實薩諾斯是一位擁有無限思維的優秀反派？
這篇心得會以書中以及我上網搜尋的一些資料來探討有限及無限思維所造成的一些影響，
我會先簡單講一下這兩種思維代表的是什麼，然後再探討什麼能影響我們去進行有限還無
限的思維，之後再拿一些企業來探討他們的願景跟做法是屬於哪一種思維，最後再簡單總
結一下我的想法，也希望我的心得對你有一些幫助囉！
有限賽局 vs. 無限賽局
想一下你現在上班的地方老闆真正在追求的是什麼？是成為市佔率第一的品牌？是成為業
績最高的店家？還是成為顧客滿意度最好的牌子？這種追求有輸有贏的思維就是所謂的有
限賽局，而講到這個我就會想到很多廣告在宣傳自己是第一的時候所代表的意思(連結)，
追求第一是人的本性，而這也造就資本主義因為人類的貪婪形成了反效果，華爾街的崛起
導致大家非常看重短期的效益，投資人與股東要在最短的時間內看到企業獲利，導致企業
管理人為了達到這個目標不惜大砍成本、任意併購或者隱藏資訊讓財報看起來很漂亮，這
麼做讓企業管理人在短期之內獲得很好看的財報數字，而他也可能如願以償的在短短兩三
年內獲得巨額的回報，但就長期來看，大砍成本造成的如研發經費短缺或人力資源短少導
致產品沒有創新，任意併購導致企業無法整合，以及最糟糕的隱藏資訊導致破產，這些都
無法讓企業長久的持續下去，但經營企業就應該要跟經營人生一樣，你要追求的不是一時
的輸贏，而是要想辦法讓自己「永遠」的待在這個賽局裡面。
這就是所謂的無限賽局，無限賽局沒有所謂的輸贏，你或許在短期之內市占率比較高，但
你知道這都只是數字，你追求的是自己能夠永遠保持在這個賽局裡面一直玩下去，按照書
裡的說法，你追求的不是數字的高低，而是要追求一個崇高的信念，是對一個尚不存在的
未來懷抱具體的願景，這個未來令人嚮往到人們願意犧牲小我來實現這個願景，這個願景
當然也不能只是講講，整個組織必須由上到下真心的想達成這樣的願景，而不是嘴巴說說
但實際上卻仍然在追求每一季的業績是否有達標但其他都不管，這麼講雖然有點像空談，
但這就跟熱情一樣，當你追求的只是數字的多寡，你自然而然對任何事情也都不會有熱情
了。
崇高的信念 - 從公司願景探討有限與無限思維
不論是在進行消費行為或者是要去面試一間公司，我們除了從廣告或宣傳新聞等了解這家
公司的價值，最常見的辦法就是去看這家公司的願景，那要怎麼從一家公司的願景去看他
們是抱持有限還無限的思維呢？我講幾點我喜歡書裡提到的方式，第一點是去看目標是有
限還無限的，舉例來說，如果我們不是「對抗」貧困，而是「支持」每個人養家的權利，
這兩種闡述方式一種就是有輸贏、另一種就是一個希望達成的未來願景，這種轉換就是思
維更改的開始。
第二是我們前面提到的，追求第一、追求成長這些數字上的競爭都屬於有限思維的信念，
「我們的願景是要在每一個市場領域都成為全球的領導者；以驚豔的設計，卓越的品質，
以及超越的價值廣受客戶喜愛。」，這是很常見的企業願景，而這句話來自Garmin，「我
們要成為市場先驅」、「第一是我們的目標」，這些都是企業願景的常見起手式，但這種
以「公司」為主角、提供價值給客戶為配角的願景會讓重點失焦，我們追求的不該是公司
成為第一而是如何讓公司更好，能提供價值給客戶才是讓我們在這場遊戲中不斷生存下去
的主因。
最後是順序問題，作者引述Walmart 2009年上任的新執行長Mike Duke的演講「我們有穩
健的策略，管理團隊也非常有能力。我有信心，我們將持續為股東創造價值，為兩百多萬
名員工提供更多機會，並幫助全球一億八千萬顧客省更多錢，過更好的生活。」，先股東
、後顧客的結果是，2011年有史以來規模最大的就業歧視集體訴訟、2012年陸續罷工且開
店計畫持續受到大規模抗議而宣告中止，並陸續遭到國會調查賄絡等相關指控，結果是20
13年由新任執行長Doug McMillon接任，他在新聞稿中表示「我們為全球客戶提供價值，
隨著客戶的需求增加和改變，我們也將調整自己、繼續以服務顧客為目標。我們有優秀、
資深的管理團隊，我們的策略也讓我對公司的未來充滿信心。透過旅行對克戶的承諾，我
們將為股東創造利益，為我們的合作夥伴創造機會，同時讓公司持續成長。」，在他的帶
領下，我們看到了Walmart業績的擴展，也看到了一家企業如何真正的把永續結合到公司
願景裡，由此可見，順序代表的也是公司願景的重點所在。
道德褪色 - 迫使人們進行有限思維的兇手
恐懼是很強大的動力，可以迫使我們以完全違背自己或組織的最佳利益的方式行動，之前
有一個米爾格倫實驗，實驗要求受測者參與一項老師與學生的角色扮演，老師是受測者而
學生會是演員並坐在一張電擊椅上，老師會問學生問題，學生答錯老師就要按按鈕進行電
擊(並沒有真的電)，並隨著答錯的題數提高電擊伏特，最高達到450伏特(會致命的)，這
種權威式的服從實驗最後居然仍有高達60%左右的人願意按下那顆電擊鈕，由此可見人們
的道德在恐懼以及壓力下是會消失不見的，這也就是為什麼當你老闆跟你說「把數字調一
調、我想看到全部綠燈」，你不會感到任何不對，心裡想的反正是老闆的指示，組織是否
有看到真實數字對自己而言反而不重要。
而在這種情況底下，自我欺騙就成了道德褪色的主因之一，許多企業就會把產品對消費者
該有的責任全部推給消費者本人，因為他們害怕負責，所以你會經常性地看到企業用「買
者自慎」或「買方注意」來撇清關係，雖然在法律上是合法的，但這種態度並不像你想要
提供好的價值給顧客，而是只想確保自己不會有問題，最明顯的例子就是我們很常聽到的
「投資理財有賺有賠，申購前請詳閱理財說明書」。
那還有什麼原因造成道德褪色成為常態？滑坡效應(slippery slope)也被認為是主因之一
，容忍每一次不道德行為的同時，就是在為更多更嚴重的不道德鋪路，我在讀到這部分的
時候會心一笑了，書中提到，當我們說「家裡臨時有事」必須取消約會，實際上家裡根本
沒事，我們只是想不傷感情的逃避聚會，當我們容忍了這一點不傷大雅的小瑕疵，對於其
他事就也慢慢地覺得無所謂，要求員工填寫上下班時刻表，規定若加班超時要跟老闆一對
一了解原因，誰敢填寫超時？就為了躲避勞工局檢查？一點一滴的容忍就是造成道德褪色
的結果。
幾家有限及無限企業的例子
Sweetgreen的使命 - 透過連結人民與真食物，創造更健康的社區
Sweetgreen是一家美國連鎖沙拉店，也是我覺得作者提到的無限思維企業裡很有趣的一家
，客觀上來看，他賣的是沙拉，但它背後的來源是當地的食材，這也是為何每一家分店的
菜單都會有些不太一樣，透過支持在地商家，提供健康的食物，讓人民更健康的生活，創
造出一個無限循環，我很喜歡這樣的一個願景，也相信在Sweetgreen工作的員工能感受到
自己在為當地社區盡一份力。
Patagonia - Don't Buy This Jacket
「不要買這件夾克」，這是Patagonia在2011年黑色星期五的廣告標語，如大家所知，黑
色星期五是所有品牌爭先恐後要提高業績狂打折扣的日子，但Patagonia卻叫大家不要買
他們家的夾克？你或許會認為這只是一個宣傳手法，但當你去詢問該公司的人，他們會跟
你說「你沒有需要這件夾克的話，請真的不要購買」，為什麼？這間公司認為他們還沒做
到100%回收再製造的衣服，整個流程還是會產生廢棄物，因此，他請消費者沒有這個需求
的話就不要購買他們家的產品，身為消費者的我看到這些真的會很喜歡他們背後的動機，
真的想製造永續的產品，也一直朝著無限的方向邁進，難怪他們能深深抓住消費者的心。
台積電 - 成為全球最先進及最大的專業積體電路技術及製造服務業者，並且與我們無晶
圓廠設計公司及整合元件製造商的客戶群共同組成半導體產業中堅強的競爭團隊
講到企業，台灣一定不能不提護國神山台積電，你想得到的手機、電腦等等電子產品裡頭
多少都含有他們家製造的晶片，而我在查詢他們家的願景之前一直抱持著，他們的願景應
該多少符合作者提到的無限思維，結果有點令我失望，台積電以公司為主體，希望成為技
術最好的公司，最後才提到要和客戶成為最堅強的競爭團隊，雖然我對積電體技術不甚了
解，但我知道台積電現在在全世界絕對是數一數二的厲害，然而這個願景不會讓我想拼死
拼活地為這個夢想努力，或許台積電在未來10年甚至20年都不會有別的企業能撼動它的地
位，但從這個願景我們也許能想想，為什麼台灣只能有台積電，卻沒有Apple、Samsung等
全球知名性的消費性產品。
上述最後提到的想法在我和我一些友人們聊天之後有一些轉變，大抵上我還是滿失望台積
電的願景長這樣，但台積電不像Apple、Samsung等企業的原因是因為它們本質上就是打算
做B2B的業務，台灣確實還是有像鼎泰豐這種算享譽國際的B2C企業，只能說，我當然希望
台積電能一直是台灣人的驕傲，但也希望台灣更多的企業能想想為何勞方會整天掛著「台
企台企」講。
CVS Caremark - 幫助人們更長壽、更健康、更愉悅的生活
當願景與實際作為相衝突時，你會怎麼做？美國連鎖藥局CVS於2014年決定全面停售香菸(
連結)，因為他們認為香菸與公司願景相衝突，共重要的是，他們認為停售香菸最直接影
響的是能直接減少抽菸人口而不會有轉移的現象，然而決定停售香菸最直接的影響有三，
其一是公司將直接減少每年20億美元的收入，其二是華爾街的投資人會很不滿意並放出很
多看衰消息，其三是獲得社會良好的反應，結果是什麼？短期之內，股價受到華爾街的消
息而受挫，香菸的收入也沒辦法很快的補回，但某些營養食品的廠商注意到CVS了，決定
開始跟他們合作，店內戒菸貼片的營業額也逐步提升，更重要的是，調查結果也證明抽菸
人口是實質上的下降而非轉移，長期來看，CVS的這步棋走的雖然險但卻是無限思維的走
法。
同一時間，美國另外兩家連鎖藥妝店，Walgreen網站的宗旨「旨在幫助更多人憑健康的身
體去充分享受生活的快樂」，和Rite Aid網站的願景「消費者根據他每天的健康需求優先
選擇我們，因為我們持續了解和超越他們的期待」，他們並沒有跟進CVS的做法，並強調
會慢慢做調整但不會下架香菸，與自己願景相衝突的作為要怎麼說是無限思維呢？
總結
擁有無限思維其實需要很大的勇氣，因為你在做的事情有很多是短時間內你看不到效益的
，當無法衡量效益時，你的動機就會被質疑，你自己也會懷疑你做的到底對不對，這時候
你就要有勇氣相信自己不要被短期的利益所影響，以上提到的所有企業或者範例，有的具
有無限思維有的則被困在有限思維，但隨著時間的推進，無限可能變有限、有限也可能變
無限，因為有太多例子可以借鏡了，LEGO、迪士尼、STARBUCKS等等企業，都也是從無限
轉有限再轉回無限，但唯一不變的是，你一定要想辦法永遠待在賽局之中，才能夠成為最
終的贏家！
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※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc), 來自: 223.137.203.241 (臺灣)
※ 文章網址: https://www.ptt.cc/bbs/book/M.1675650808.A.ED8.html
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