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前言:趁仲記得,幫呢單嘢黎一個總結。本身件事其實好簡單,台灣本身防疫法例要求將所有走私動物處死嘅唯一原因,就係因為檢疫費用高昂,殺哂佢地就一了百了,並唔係乜嘢原則性問題;咁而家走私嘅係名種貓,佢地嘅價值就已足以解決呢個經濟問題:將佢地全數拍賣/眾籌,收益用黎彌補檢疫成本,貓貓唔駛死、貓撚有貓領養、政府拯救掌聲、皆大歡喜。
偏偏本來係一個單純嘅經濟學問題,因為班官僚嘅愚蠢同冷血令百幾條生命枉死;而偏偏因為而家當政嘅係民進黨,搞到成班綠蛆撲出黎護短,連帶香港班深黃傻尻都為咗保住民進黨名聲,連是非黑白都未分清就走去尻撐。又一單因政治立場而令民智急降嘅典型案例。
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8月17日台灣高雄海巡分署檢獲通過漁船走私的154隻純種貓,價值約1000萬台幣。其後防檢局以擔心傳染病為由,全部處以安樂死,因而在台灣引起極大爭議,甚至驚動到「貓奴總統」蔡英文親自出文解釋。事實上每逢牽涉到貓狗等動物保育議題,定必引來不同立場的無止境爭拗。
聲稱「要將人道毀滅貓貓責任全攬上身」的農委會主委陳吉仲指出,基於走私貓來自對岸狂犬病疫區,而狂犬病對人類的致死率為100%;再加上過往非洲豬瘟、口蹄疫對台灣畜牧業打擊的慘痛教訓,因此必須依《走私沒入動物及其產品處理作業程序》全數安樂死與消毒密封。
然而動物行為治療師戴更基醫生卻提出質疑指,一般動物只要妥善進行檢疫程序,在適當的隔離期後(通常180日)即能入境定居,事實上不少前往台灣的移民也是以類似的程序,將寵物攜帶同行的。
台灣政府之所以急於在逮獲走私寵物後,其實只為了盡快節省飼養與安置這些動物的成本而已。事實上根據《瀕危野生動植物國際貿易公約》(CITES),所有簽約國必須將充公沒收的瀕危動物送回原居地,因此撲殺所有走私動物根本不是不能違反的天條。
民進黨員、前桃園市議員王浩宇指出,153隻走私名種貓檢疫經費就要9400萬新台幣,是台北市動保經費的三年份。雖然這個數字難免誇大(香港辦理寵物移民費用只需4至7萬新台幣左右),然而前者卻老實道出了,在安樂死與否,其實就是一個經濟學問題。
很多支持安樂死的網民批評,台灣人關心貓貓的原因只因牠們都是名種貓,一般流浪貓他們卻興趣缺缺。然而戴更基醫生卻反而認為,正正因為名種貓自身具有的商業價值,讓政府可以透過拍賣或網紅眾籌收回檢疫成本,最終令牠們逃過一劫,而走私者則能透過加重刑罰作為阻嚇,兩者並無矛盾。
當然每次遇到動保議題,必然會有人提出諸如「憐惜貓貓卻對綠鬣蜥趕盡殺絕?」、「當日因口蹄疫全台撲殺400萬隻豬,為何沒有人為其申冤?」等反論,然現實就是人類的性命比起其他動物珍貴,而可愛的動物又會比不那麼可愛的動物更易獲得拯救。但本文只限於從經濟學角度探如何獲得最大效益,至於哲學問題就留待其他哲學家解決吧。
成本效益原則英文 在 時代力量 New Power Party Facebook 的最佳解答
近日,行政院即將提出的紓困振興5.0計畫因普發現金或發振興劵引發爭論。時代力量立法院黨團邱顯智委員、立法委員 陳椒華昨(16)日對此召開「紓困普發現金五千,發券振興特定產業」記者會,呼籲政府普發現金紓困,並針對特定產業發數位振興券。
由於今年受疫情衝擊的產業與去年有所不同,從數據來看,2020年主要是以觀光旅遊業、航空業及外銷導向產業為主,而今年因國內疫情爆發,受到嚴重衝擊主要是內需產業。
此外,近期正值畢業生求職季,加上其他產業勞工失業,今年6月份失業率為4.8%,創下10年來新高紀錄。而7月的通貨膨脹率達1.95%,使7月
份的「痛苦指數」飆升到6.75%,也創下8年來的新高。
日前,行政院主計總處公布最新的經濟年增率上調至5.88%,但實際上經濟成長是得益於外銷出口,無法反應內需產業受創的現實,兩相比較下,更凸顯出國內經濟需要紓困的迫切性。
針對紓困5.0計畫,時代力量主張:
🔷普發現金作為現階段紓困方法
時代力量之所以主張普發現金,主要有幾個理由
1.去年發放的三倍券,總預算為510億元,其中22.65億元為其成本支出,用途包含印刷、行政、行銷宣傳、查核等相關業務。今年若以振興券形式紓困,恐再耗資超過25億。具體而言,在帶來的經濟效益是存疑的情況下,還需花費大量成本及資源浪費,值得政府審慎考慮。
此外,去年的三倍券發放後,在實務上排擠到最需振興的小型攤商及店家,特別是振興券的面額大小設計以及可否找零的問題,在當時都引發不少爭論。
2.在野/執政主張不同調,令人難以信服
2008年馬政府發放振興經濟消費券,當時除民眾反彈,民進黨立院黨團也發動修正動議,主張發現金。當時多位民進黨政要,包含蔡英文總統、蘇貞昌院長、時任立委黃偉哲、潘孟安等,都主張消費券對經濟成長無助益,應該發現金讓民眾更有感。
時過境遷,民進黨現在成為執政黨,時代力量呼籲執政黨政策主張應一致,懸崖勒馬,用普發現金的方式進行紓困。若執政黨一再使用「#時空環境不同」作為理由,最後只會失去人民的信任。
另一方面,無論是2008年的消費券,或是去年的振興三倍券,相關首長及部會均提出相關數據指出對於整體經濟的幫助,但這次發放5000元振興券,執政黨卻尚未提出相關數據。時代力量呼籲執政黨,經濟政策不能漫天叫價,請盡快提出5000元振興券對經濟成長的評估報告。
3.近幾個月失業率創新高,整體通膨增長,加上近來豪雨等災情,導致整體物價飆漲,使人民痛苦指數居高不下。對於許多被政府遺忘領不到紓困金,或有領到但是紓困力道明顯不足的產業、勞工及低收入戶家庭來說,若這時能用5000元的紓困現金,對他們而言如同及時雨般幫助他們度過危急難關。
🔷針對特定產業發放振興券,推廣數位轉型
去年的動滋券、農遊券、藝fun券特書券種的紓困措施倍受民眾好評,時代力量主張各部會可以按比例原則分配,振興特定產業。此外,去年在特殊券種上透過數位化支出的成效佳,建議透過此波特定振興券的發放,持續強化數位轉型。
至於高齡長者、資訊弱勢族群,或偏鄉地區居民,則可以規劃紙本券別,透過地方公所發放實體券,以均衡發各地發展,實質照顧每位民眾。
時代力量要再次呼籲中央和各地方政府,紓困振興計畫應該要有具體的研究報告作為支撐,做出務實判斷,不要淪為一場漫天叫價的競賽,以期這波紓困能把經費落實到需要的民眾身上,並鼓勵全民用行動支持台灣在地商家。
成本效益原則英文 在 Facebook 的精選貼文
施振榮:3C而後行,5C而決策!
天下雜誌719期 2021-03-23
https://www.cw.com.tw/article/5113211?template=transformers
施振榮堅信,所謂領導不應只是「管人」,反而是一種「服務」。所以宏碁從創立的第一天起,就規定員工上班不用打卡。人性本善的誠信原則背後,隱含了哪3個王道精神的價值信念?
什麼是「真誠領導」?透過「CEO們的CEO」、宏碁集團創辦人施振榮的詮釋,尤其擲地有聲。
1976年創立宏碁電腦,接著打造全球品牌Acer,施振榮創造出一種「Stan Style」(編按:施振榮英文名為Stan)的企業家風範。
一路走來,不僅寫下一頁頁傳奇,更帶出科技界無數戰將。拆解施振榮精煉超過40年的管理決策心法,可歸納出三大要領。
重點一:真誠領導就是服務,帶大家一起完成一件事。
「把領導解釋成『管人』,這就錯了,」施振榮說,「領導實際上是要『服務』,帶大家一起做一件事。」
對於領導的體會,最早可追溯到大學時代。施振榮當時一口氣創了攝影社、桌球隊、排球隊與棋橋社。社團同學間沒有上下關係,如何帶動大家做事?他領悟到必須溝通、畫出願景、創造使命感,才能讓所有人願意一起向前走。
很會畫大餅,也很會做大餅
之後這原則就應用在管理帶人上,施振榮始終如一。
「我很會畫大餅,讓大家知道有餅可以吃,餅做得愈大,分得就愈多,」他笑著比方。
當然,每攻下一個山頭,都要論功行賞、實踐承諾。只要有人發現你心口不一,馬上就會失去說服力,團隊也會不願意再繼續跟隨。
在施振榮的「真誠領導」中,「人性本善」是很重要的前提。宏碁從創立第一天,就規定員工上班不用打卡。
1984年,宏碁位於竹科廠房價值4000萬的積體電路IC被竊。當時警方和媒體臆測有內賊,但施振榮仍堅持就算有也是偶發事件。
「在人性本善的環境,員工的能量才能發揮,對公司、對每個人都好,」他再三強調。
重點二:王道精神三信念,帶員工看見價值。
領導人的根本之道當中有3個基本信念:包括為社會創造價值、考慮所有利害相關者的利益平衡,以及讓組織永續經營。
施振榮將多年實戰經驗綜整後,提出6個面向的基本理念價值,包括:直接、有形、現在、間接、無形、未來。前3個是顯性價值,後3個是隱性價值。
經營企業時,許多經理人著重顯性價值,如追求利潤、降低成本,但卻容易缺乏長遠考量,因此施振榮更重視隱性價值,如人才培養、研究發展與品牌經營。
為說服更多人一起追隨隱性價值,施振榮設法讓隱性價值「有感化」。
如刻意營造達成重大目標的成就感,一次次累積,自然就留下一批理念契合的人才。
施振榮認為,以顯性價值作為經營重心,很可能因客觀環境變化而被淘汰。但隱性價值強調營造企業文化、品牌經營,面對市場變遷,反倒能活得更久。
當然,追求隱性價值並非立竿見影。要帶領員工長期抗戰,最重要的是建立團隊信心。
好的經理人要會「算總帳」
施振榮指出,要掌穩船舵,經理人在確立發展重心前要能「算總帳」。從6面向評估效益,做出平衡的權重,並因時、因事制宜。
對策略選擇,「當然短期先求活路,但你所做的短期思維不能跟長期目標衝突,更不能犧牲長期目標求活,」施振榮強調。有些歐美企業為追求短期獲利,忽略誠信等隱性價值,就算暫時過關,最後也一定會得不償失。
重點三:有效溝通,一群人才走得遠。
樂於以團隊作戰的施振榮認為,經理人在每次決策前,是否跟團隊有效溝通,是成敗關鍵。
因此,他提出「3C而後行、5C而決策」的領導原則。
3C就是communication、communication與communication(溝通、溝通再溝通),而5C就是再加上consensus(共識)與commitment(承諾)。
溝通重複了3次,可見它的必要性。施振榮歸納,溝通可分為以下幾個步驟:
一、自我對話、反覆思辨:施振榮知道自己想法多,又喜歡「無中生有」,為降低風險,「我所有的意見一定經過『三思』。」
透過自我對話,不斷反覆追問自己是否可行、甚至嘗試否定自己的觀點,透過正反兩面的論述釐清。
二、拋出見解、徵求共識:接下來,是尋求他人建議。
「我每次都被太太打臉,但我總會愈被打愈重新思考,」施振榮笑著說。
這當中,願意聆聽是管理者要念茲在茲的準則。
「我的習慣是,幾乎所有意見都聽進去,不可行的一定會講出理由,甚至安撫對方,為有挫折感的人找台階下,」施振榮表示,這樣大家才會有話直說,不會成為一言堂。
三、外求專業、共尋解方:若還想不出更好的方法,那就進一步求助外界的專業建議。
施振榮認為,經過充分溝通、取得共識後,經理人要做的就是行動,並承擔起所有責任。
若一失敗就卸責給部屬,以後沒人敢跟你做事。「工作我喜歡外包,因為外包了才有機會做更大、更多的事;但責任絕不能外包。」
如此開放、上下溝通無礙的文化,讓施振榮帶領宏碁挺過數次存亡危機。
例如2013年,宏碁虧損逾兩百億,施振榮重披戰袍,下令全球一級主管減薪三成,所有員工不發績效獎金。他耐心地跟員工溝通,帳務上的績效獎金都先保留,只要後面連續兩季都賺錢,就會補發。大家齊心協力下,後來果然績效反轉,成功獲利。
正是平時的真誠領導、有效溝通,才讓所有員工願意以無薪、減薪、遲發獎金、入股公司等方式一起度過難關。
既有宏觀的遠見視野,又有能洞察人心的領導策略,加上能屈能伸的氣度,這位科技教父儘管退居幕後,他的領導哲學仍對台灣企業發揮深遠的影響力。(責任編輯:陳郁雁)
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