組織文化
我以前覺得Google這些矽谷公司，把公司弄得像遊樂場一樣，非常不好，美其名是員工福利，實則是這些年輕富豪搞噱頭，搏媒體版面而已，沒什麼意思，不但浪費公司資源，還養成員工的壞習慣。但年紀漸長，漸漸了解人家說的「公司文化」是怎麼回事，慢慢知道人家真正的用意是什麼。
「公司文化」當然只是通稱，其實包含了組織架構，資源配置，行為準則等許多的面向。但這些面向，不是頒佈規則就自然產生，而是要不斷地從上到下都一直實踐，讓這些外在束縳變成內在的自動自發行為。所以，一個要以創新為發展方向的公司，當然要在各個方面，都要給予員工自由，鼓勵創新。而組織也要在面對「紀律」和「自由」的抉擇時，得毫不猶豫地放下紀律要求。這才會有文化的建立，這也是對公司理念信奉的真正考驗，Google這些偉大公司厲害的地方，就是取捨起來，非常清楚，一刀切下去，沒有懷疑。而一旦一個公司，開始說一套、做一套的時候，就是文化崩壞的開始，也會朝下坡滾去。
創新是一種企業文化，而軍隊又是完全相反的另外一種文化。軍隊要組織嚴密，指揮要如臂使指，才能迅速又准確地達成作戰目標。所以賞罰一定分明，紀律一定貫徹，命令一定服從，失敗一定有人負責，這些都是經過一再的事件考驗後，領導人明確忍痛取捨，才有文化的建立，行為的後果才會確實寫入軍人的腦子裡，變成行為準則。所以為什麼江國慶、洪仲丘這些案子要追、要有人頭重重落地，因為這樣軍方的上下交相賊文化才有改變的可能。
但文化有時會面臨考驗。「鐵打的營盤，流水的官」對軍隊組織的發展非常重要，對紀律的養成更是不可或缺，但不斷調動的軍官，對有些特別的部隊是個問題，比如說美國海軍的核子部隊。核子潛艦或是核子動力航母，牽涉到核子反應爐的運作，技術知識的傳承非常重要，一點差錯都不行。美國海軍一開始的作法是人治，海軍上將Hyman Rickover是核子艦隊之父，他一人掌管海軍核子部隊長達三十幾年，完全獨裁，完全負責，不管是誰當總統，誰當參謀總長、海軍部長，都不能插手核子部隊的運作，他隻手建立完美的核子部隊文化，三百艘核子船艦從來沒有事故過。
1982年，Rickover上將退休後，這人治肯定不能繼續下去，但核子部隊零事故的完美部隊文化得保留。所以雷根和他的海軍部長，設計了一個制度，確保有一個頭頭，全權負責海軍核子部隊，不管政權更迭，這指揮官都擁有絕對的權力控制核子部隊。所以他們設計了一個八年固定任期制，任何有心當核子部隊指揮官的海軍軍官，都知道這八年鐵律伴隨著這個重大責任，也願意自絕於海軍其它升遷管道，把核子部隊指揮官當成個人軍旅生涯的終點和最高點。六十幾年來，就是靠著這樣的制度設計，確保了零事故的驚人文化。
看到這裡，你覺得台電有這樣的核電零事故文化嗎？怎麼可能，有的是國民黨扯爛污的官僚文化吧。
回頭再看為什麼要寫這篇。這是要回應之前說的，「有高度的觀察家」說柯文哲施政無能這事。你知道台北市政府這組織，在國民黨的統治之下，造就了什麼文化嗎？「養尊處優，與民脫節」只是令人厭惡的官僚文化的一部份而已，柯P要花多少力氣，才能把市府文化稍為調整一下，這事急得來嗎？沒個十年、八年，大象轉個彎都有問題。許多人懷疑社子島的公投意義，但沒有柯文哲這樣一再堅持聆聽民意，能讓市府官僚了解「民之所欲，長在我心」的道理嗎？形式，是強化文化的一個手段。
就如前面講的，文化的建立，是一個又一個的目標衝突，一個又一個的取捨出所造就。一方面要徒木立信建立制度，一方面還要正面領導改變人心，不容易。給他多點時間、空間吧。
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