防疫不出門的這一個月，除了追劇，我也「追課」，趁機消化之前購入的線上課程們。
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線上課程是近年很流行的學習方式之一，只要有螢幕就能隨時隨地、無限觀看。而疫情當前，遠距學習也變成許多人要適應的事項之一，這邊分享幾個我上線上課的心得：
1⃣️ 重複觀看，馬上複習
線上課程每單元約3-10分鐘不等，最後通常有個重點複習。我看完一支影片後，會馬上看第二次。第一次用兩倍速聽，了解內容，第二次會拿出筆記本，抄寫筆記跟重點。也因為知悉內容了，可以直接寫出整齊的筆記😂
馬上複習是實體課程不會有的好處，都買課了，當然是看好看滿！
2⃣️ 輸入之後，記得輸出
只是單純看教學影片，很容易產生看YouTube影片的放鬆感，輸入後滿足了求知慾跟好奇心，但不一定有內化，而輸出就是把內容轉化為腦中知識的過程。
輸出的方法很多——謄寫筆記、實作練習、試著用三分鐘把所學講述給自己或別人聽，都是我認為很有效的方式。
3⃣️ 規劃進度，養成習慣
實體課程有規定的時間地點，繳了錢就要乖乖坐在位置上聽課。線上課程的學習相對彈性，但也就非常需要自律。
我會把觀課連結加入「我的最愛／書籤」，讓自己可以一鍵看課。另外，為自己規劃課表，每天的小功課就是至少看一支影片（通常會欲罷不能多看一些XD），養成每天學習的習慣。
如此一來，課程就不會像書櫃上的書一樣，買了都沒看完😏
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祝大家上課愉快！
帶人的技術 心得 在 [心得] 讀書心得：你會問問題嗎？(文長慎入) - 看板Salary 的美食出口停車場
大家好！
之前在本版分享心得的時候，有個網友推薦了我這本書。
我認為這本書非常值得推薦，也為了回饋本版，因此寫了一些心得來分享。
本來只想些一點，沒想到越寫越多，也懶得縮了，就這樣吧。
也希望有人可以分享自己的實務經驗讓我學習一下，感謝了。
--正文開始--
網誌連結：
https://ethanbloggg.blogspot.com/2021/06/leading-with-questions.html
這本書是某個網友推薦，因為很少有書專門在介紹發問與管理的關係，所以我覺得很有趣
也很好奇，因此馬上買來閱讀。
一開始看這本書的時候並沒有注意到這是十幾年前的書籍了，所以我發現裡面提到的有些
觀念似乎並不是特別新穎。尤其在我所屬的公司裡面，本身就是一個個鼓勵發問的企業文
化，因此我一開始並沒有對本書內容感到特別驚豔。但是等到整本書念完之後，我發現有
些地方仍然很值得我們學習，我也跟其中許多內容有所共鳴。所以我打算利用這篇文章來
整理一下思緒並且分享自己的一些心得。因為我打算採用回想式的寫作法，也就是想到甚
麼寫甚麼，文章結構不佳的話就請大家見諒。
提問管理已經是主流
我工作了十四年。有可能是從事科技相關產業的關係，從我一開始工作的時候，提問文化
並不是甚麼特殊的管理方法。因此我從一踏入職場開始就很清楚提問的重要性，只是當時
並不知道這跟管理領導之間的關係。與提問管理相對的方法就是告知管理，也就是比較傳
統的命令式管理。當過兵的男生都知道，不管長官說甚麼，你只說：「是！長官」，然後
就去做就對了。即使你對於長官的命令有疑惑也不需質疑，去做就對了。這種方法的特色
就是直接快速，然後所有決策錯誤的責任由發令者承擔。缺點也很多，例如長官如果本身
經驗不足或能力不佳，那麼決策失誤的機率也很大。但我覺得最大的問題是這種管理方式
缺乏溝通，因此很難讓團隊所有人明白決策背後的意義進而影響執行效果。當一個人不明
白或無法認同被賦予的命令時，很難全心全力的投入執行，效果自然也不佳。
提問的目的在於共享資源與分擔責任
提問管理已經成為主流，因為相較於告知式管理來說，提問管理更符合一般企業所追求的
團隊合作(Teamwork)概念。就我的經驗來說，提問的好處很多，除了可以讓團隊了解目前
的現狀，更可以互補彼此的知識落差。藉由團隊彼此提問與回答問題的過程，團隊成員可
以看見自己沒有看見的盲點，也能補足自己知識缺漏的部分，最終會讓團隊成員都對任務
擁有一樣的知識基礎，如此一來對於接下來的任務執行將會很有幫助。舉例來說，如果公
司面臨某個產品業績下滑的狀況進行討論，如果使用提問的方式來整合業務團隊的看法與
經驗，那麼對於領導者擬訂計畫會很有幫助，因為領導者是基於團隊的共識下去擬定計畫
，所以即使領導者自己並不是在第一線面對客戶或市場，但因為透過提問的過程也吸收了
必要的資訊，所以擬定出來的計畫也會比較切中業務團隊的需求與痛點。很多人都會抱怨
為什麼公司高層有時候總是待在象牙塔裡制定出一些不切實際的計畫，其實就是缺乏提問
的勇氣所造成的。此外，領導者與團隊進行互相提問的過程，其實也是鼓勵團隊成員共同
分擔責任。藉由一來一往的問答，可以讓每個成員都很清楚自己的想法是可以影響團隊走
向的，也因此也必須共同承擔團隊的成敗。這一點其實是告知法很欠缺的東西。沒有責任
感的團隊是沒辦法做出甚麼好的結果。
提問為什麼困難
提問最困難的地方並不是如何問出一個好問題，而是要承認自己不懂。我看過很多人剛到
一個新職位或的時候，嘴巴上都很謙虛地說自己是來向大家學習的。但在心態上卻很封閉
。尤其是那些已經有一段工作經歷的人，往往會拿自己之前的經驗與觀點來看待新職位的
工作與新公司文化。這種人從一開始就無法放下自己的觀點，因此更無法敞開心胸提問。
因為提問會讓他擔心被視為無知。就我的經驗來看，只要能夠突破一開始的心理枷鎖，那
麼提問將會變得非常簡單。對於領導者來說，我認為要鼓勵團隊成員提問最簡單的方法就
是以身作則，先承認自己並非甚麼都懂，然後積極提問，仔細聆聽下屬的回饋並且做出回
應。就我的經驗來說，這樣的方法可以很快速地拉近與下屬的距離，因為他們會覺得原來
自己也可以做出許多的貢獻，自己的意見也是對於團隊方向會有影響力。這無形之中可以
讓團隊成員更有向心力、更願意貢獻自己的想法與意見。另一方面，由於主管帶頭承認自
己的不足並且積極提問與學習，這也讓大家明白這個團隊的每個人都要對團隊的興衰負起
責任。
提問是一種技術也是藝術
提問必然是一種技術，如何問出好問題是需要透過不斷的練習來達成。當然也有一些技巧
可以學習來讓自己的提問更加有效。然而，提問也是一種藝術。因為提問與回答基本上就
是人與人之間的訊息來往過程。既然牽涉到人，事情就會變得很複雜。舉個例子來說，一
個普通的問句，例如「你們對於這次我們舉辦的促銷活動的結果滿意嗎？」。這樣的一個
句子在不同時空背景問出來一定會給人不一樣的感覺。不同的人講出來或聽的人不一樣也
會有不一樣的效果。假設這個促銷活動是成功的，那麼這個問題就有一種激勵式的效果。
因為大家一定會迫不及待的想要回答自己對於這個活動的看法與喜悅。但如果活動本身是
失敗的，這個問題可能會被視為一種檢討或究責的手段。發問的人如何表達問題也會對於
問題的品質有很大的影響。例如活動失敗的情況下，如果領導者用嚴肅的表情與口氣提出
這個問句，那麼肯定沒幾個人敢回答。可是如果領導者用過於輕鬆的語氣去提問，則可能
會讓下屬過於輕忽這次的失敗或覺得這個領導者過於輕浮。因此提出一個問題不只是需要
技巧，更需要配合情境、場合與聽者的特質來做出不同的表達。這就牽涉到了如何包裝問
題的技巧。
提問的技巧
這本書大概有三分之二的內容都在討論提問的技巧與不同目的下的提問方法討論。我看完
全書後搭配自己的一些經驗，我歸納成為下列幾個重要的技巧來分享給大家參考一下。
一、開放式問題徵詢想法、封閉式問題引導推理過程。
當我們想要獲得一個廣泛無限制的想法的時候，開放式的問題是非常有效的。善用"
如何"、"為什麼"開頭的問題可以讓參與討論的人更有彈性的發表意見。而封閉式的問題
則比較適合做為引導與整理思緒的時候來使用。舉個例子來說，當我進行一對一指導的時
候，其實蠻常使用封閉式的問題來引導對方。尤其是當你想要把一個觀念傳授給對方的時
候，連續的封閉式問題引導對方自己找出答案是比直接告訴對方來得有效的。舉個例子來
說，我在指導新進業務的時候，常常需要引導業務專注在客戶關係上。但過去的經驗告訴
我，如果直接告訴他建立客戶關係很重要，其實效果不大，因為業務很難體會那種效應。
後來我都傾向用封閉式問題來引導。我大概都會用類似下列的問題：
如果你是客戶，你會喜歡跟陌生的業務買東西還是跟你認識的業務買東西？
如果你想買iphone，你會選擇去你好朋友開的店買還是去隨便一家陌生的通信行買？
如果你很信任的好朋友告訴你這個產品不好用，跟另外一個認識不深的普通朋友告訴你這
個產品很好用，你會相信誰？
你覺得說服一個陌生人聽你的話比較困難還是說服朋友聽你的話比較困難？
諸如此類的問題都可以讓業務更理解建立客戶關係的重要性，藉由思考問題的答案自己推
理出符合邏輯的結果，更印象深刻。我會藉著這樣的問答讓業務知道，與其一開始用力推
銷，不如先好好了解你的客戶，跟你的客戶做朋友。如此你說的話在他的心裡才更有參考
價值。
二、利用多個開放式問題來找出重點
我們公司很推崇TOYOTA的管理系統，其中有個我覺得非常有用技巧稱之為5-Why。也就是
藉由持續問為什麼來縮小問題的範圍，直到找出問題的真正根源(root cause)。類似這樣
的提問方法，其實也可以用來整理混亂的資訊，例如團隊需要在眾多的解決方案找出最適
合的時候。
三、利用提問來完善一個想法
這是我個人非常喜歡的一種提問技巧，不管是獨自思考還是與他人討論的時候，我總是會
用提問來最佳化一個想法或策略。例如今年因為COVID疫情的關係，我們決定舉辦一些線
上講座來推廣公司產品，當我們在討論要怎麼做的時候，我們持續拋出大量的問題來完善
這個想法，一些範例如下：
我們需要哪些資源？
我們需要其他部門的幫忙嗎？
這有沒有甚麼法律上的問題需要考慮？
如何評估這個計畫是否成功？
執行這個計畫最大的困難是甚麼？
失敗的機率有多大？
我們認為這個想法會成功的根據是甚麼？有沒有實質的案例可以參考。
藉由這樣的問題轟炸其實可以讓大家不知不覺就開始貢獻自己的想法，最終讓整個計畫越
來越完整。
四、保持好奇心
我認為保持好奇心是增加提問能力的一大重點。讓自己習慣去接收他人的想法，讓不同的
想法持續挑戰自己原本的想法，如此碰撞出更多的疑問，這些疑問會讓自己更謙虛並且更
富有好奇心。我跟人家聊天的時候最常使用的問句就是「你怎麼會產生這種有趣的想法」
、「是甚麼樣的因素讓你導出這樣的結論」。即使我認為對方的觀念不正確，我還是願意
聽聽他怎麼導出這樣的想法。有時候會讓我發現對方並非全無道理，也會發現其實自己的
想法是有瑕疵的。
五、廣泛閱讀
我認為這對於問出一個好問題很有幫助。我是多元思維模型的信徒，我一直認為廣泛涉略
不同領域的基礎知識可以讓自己更客觀理性，也有助於讓自己用不同的角度來看待同一件
事情。這對於提問的品質很有幫助。偏頗的觀點常常會先入為主，一開始就限制了問題的
種類。
善於提問對於個人成長發展極有幫助
作者在本書一再強調提問對於管理者本身的成長是很有幫助的。我非常認同這一點，因為
提問其實就是一種蒐集知識的手段。就我的經驗來說，新鮮人進入職場之後如果只是被動
依賴公司給予訓練，效果非常有限。即使公司的訓練計畫非常扎實完整也一樣，因為新鮮
人沒有實務經驗，對於訓練課程的吸收其實是很困難的。真正要把職場的專業技能與知識
融會貫通必須要經過大量的實際操作練習與經驗才可能達成。過程中遇到的許多問題或挑
戰則必須要仰賴他人的引導。因此具備有提問能力的人其實會在引導這部分比其他人更快
速的吸收與成長。除了對他人提問之外，我認為自我提問也是很重要的能力。質疑自我其
實是一種隨時保持警戒的行為，為了不讓自己失去彈性與好奇心，另一方面也可以確保自
己維持在正確的道路上。我習慣藉由對自己提問來整理自己的思緒，排除一些不必要的雜
訊。這也有助於我專注在真正重要的事情上。這對於忙碌的人特別有用。我剛開始帶領業
務團隊的時候曾經有一陣子忙到快窒息，總覺得時間不夠用。後來諮詢了一些前輩，我開
始時常問自己一些問題，例如：「如果明天只能做三件事，會是哪三件」、「這件事情值
得花時間投入嗎？」、「這件事情是否會隨著時間過去而有所變化」、「我的大目標是甚
麼？現在做哪一件事情對於目標最有幫助」、「有沒有更有效率地處理方法」等等。一直
到現在我都常常問自己這些問題，這仍然很有幫助。
用問題來領導團隊
這本書的重點就在於如何使用好的提問來領導。如同我之前說的，在我們公司的訓練裡面
，使用提問來領導是很普通的事情。我們的文化也是鼓勵提問並且使用提問來領導團隊。
閱讀本書之後我發現書中對於這方面的技巧整理的非常詳細，很符合實際的狀況。以我自
己的經驗來看，我覺得提問對於領導者是一種解放。如前面提到的，提問等於承認自己並
非面面俱到，領導者跟被領導者一樣，都是需要學習自己不足的地方。團隊的意義在於成
員之間的差異可以互補來成就一個人無法達成的任務。所以領導者可以藉由提問來向團隊
其他成員請益，利用集體智慧來進行決策，這是一般告知式管理者所無法辦到的。現在的
趨勢是組織扁平化與差異化。傳統的金字塔是組織結構容易產生一種現象，就是過於強調
階級職位與工作內容的相襯。例如經理就是負責管理，下屬就是負責執行，清楚明瞭。但
這有時會導致團隊無法以最有效的方式運作。現代的作法對於階級與職務的界線較沒那麼
明顯，反過來會強調的是以任務為導向的資源分配方式。說白話一點就是為了完成一個任
務，我可以做你的工作，你也有可能做我的工作。只要能夠有效完成任務，每個人的工作
內容都有可能會改變。在這種組織架構與工作型態下，提問就變得非常重要。提問可以幫
助團隊成員彼此互相學習成長，也可以確保所有人快速達到共識並且發揮集體智慧去解決
問題。但我必須說這並不容易。每個人個性不同、想法也不同，要能夠鼓勵每個人勇於提
問非常困難。本書有一個章節都在討論如何建立提問文化，書中列舉的方法我認為都很有
道理，在實務中也都很常見。其中我認為最重要的就是確保團隊成員不要有壓力。其次就
是要以身作則。鼓勵團隊成員發言不是一件容易的事情，更何況是要他們提問。尤其是當
成員感受到問題有威脅性或來自領導者的壓力時，幾乎不可能主動提問。所以我認為營造
一個沒有壓力的談話環境可能是最重要的。以身作則就是如同前面提到的，如果領導者自
己先能彎下腰承認自己也是不懂，需要藉由提問來學習的時候，團隊成員自然也能認同這
樣的做法。雖然可能會花很多時間，但只要能夠建立一個適合提問的環境，這對於團隊長
遠發展是非常有幫助的。
以上大概就是我看完這本書的一些心得與經驗分享，希望對大家有幫助。也希望大家可以
分享一下自己實際上用提問管理團隊的經驗與心得，讓我學習一下，感謝！
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