譚新強:中美競爭:時間優勢在哪一方?
我很早已提出過美國正採取危險的修昔底德陷阱式思維來對待中國。即使中國從不稱霸,只想和平發展,美國仍把中國當成假想敵,錯誤和過時地以為中美鬥爭仍只像古希臘時代,兩個小城邦之間的近乎零和遊戲。美國仍未充分明白中國更具智慧、更科學化的人類命運共同體理念。到了今天,全球人類的安全、經濟和生態環境都是緊緊連接在一起,共同目標應該是世界和平、共同經濟繁榮、互相包容和清潔環境等。在過去一年的全球疫情威脅下,其實此道理更明顯,更應被全人類接受。
但不幸小小脆弱地球始終仍被分為近200個國家,每個的政治、文化,以至種族和宗教都不盡相同,所以自私之心仍是在所難免。况且競爭也未必是壞事,可激勵進步,但當然必須注意「體育精神」,不應惡意抹黑和妖魔化敵人,但不幸近年美國對華政策已走上這條錯誤和危險之路,亦令到自己失去二戰後得來不易的道德高地。當然美國也必須非常小心過度的惡意鬥爭可帶來等同世界末日的核戰,長期的氣候變化和目前的大流行挑戰,亦極需要中美和全球各國共同合作,才有機會成功。
昨天美國時間,美、中剛舉行了總統拜登上任後首次高層會議,截稿時仍未見任何宣布。選址在美國,但遠離華盛頓的冰凍阿拉斯加,當然有意義,象徵美中關係處於冰點,亦有意貶低中國地位,迫使中方連續兩次去美國開會(上次跟蓬佩奧在夏威夷,亦遠離美國大陸)。
無可否認美、中仍在激烈的全方位競爭中,包括經濟、金融、貿易、科技、軍事和外交等等,即是整體全球影響力。大家最關心的,但可能太過簡單化的問題是到所謂「最後」,誰勝誰負?其實歷史是股不會停止的洪流,當然是沒有最後的。龍爭虎鬥,鹿死誰手,沒有答案,所以衍生出第二個非常重要的問題:時間優勢在哪一方?兩方對此問題的觀感和結論,將影響美國和中國在這場競爭中所採取的策略。
中國人口質量制度具優勢
近乎本能地,我當然認為時間優勢在中國這邊,整體中國政策和態度也表現出此信心。有3個主要原因:
(1) 人口量與質優勢。中國人口接近是美國的4倍,擁有極端的人口紅利優勢。除量之外,近年中國的基礎教育做得好,年輕人的質也明顯大有進步。中國的每年STEM科畢業生數量,更是美國的8倍(包括很多外國留學生),更重要的是德育做得好,大部分中國年輕人有禮貌、明事理、有愛心,甚至天真(是好事),已不止純粹自私想發達,不少真的有志服務人民、社會、國家,甚至全球生態。
(2) 制度優勢。我經常說COVID是個地球給予人類的警告,亦是一次大考。明顯中國治疫是相對成功的,中國政治制度科學化,擁有高度效率,政策亦非常有效。這次成功更或證明中國體制,在極需要長期穩定,有效處理氣候變化挑戰政策的今天,亦有一定優勢。
甚至經濟上,過去一百年,大家奉為金科玉律──市場永遠是對的,資本主義的效率是最高的,多種石油年代的假設,放在數據年代,都變得很猶豫,甚至證明是錯誤的。過度寬鬆的QE和零利率政策,對治疫固然於事無補,對實體經濟的幫助也有限,最大效應是吹出資產泡沫,以及把貧富懸殊問題加劇,製造更多社會矛盾和衝突。毫不意外地,美國的千禧世代(millennials,又稱Y世代)和更年輕的Z世代(Gen Z),在民調中,他們都傾向支持社會主義。事情當然沒這麼簡單,未來世界需要的政經制度,極可能需要超越資本與社會主義的框框,但應較接近社會主義。
(3) 戰略優勢。中國的基本戰略就是有耐性,集中精神在長期穩定發展,包括社會、經濟、環境和外交等。有必要時,看準時機,亦會爭取科技、貿易、醫療、環保和外交上的較大話語權。過去4年特朗普的瘋狂種族加國家加保護主義政策,反給予中國一個領導全球自由貿易、對抗氣候變化和協助落後國家發展,爭取道德高地的機會。當然治疫也被政治化,中國站在人道立場上輸出大量疫苗,反被抹黑為疫苗外交;近日美國跟日本、澳洲和印度開會,決定供應10億劑疫苗給亞洲國家,是好事,但出發點只是想抗衡中國影響力。
但一些非常成功,來自中國內地,可能比我更熟悉中國情况的好朋友,竟提出時間優勢是否真的在中方的懷疑。他們也有具說服力的論點:
(1) 人口老化日益嚴重。從2012年起,中國新增勞動人口已開始下降,最差情况,到2100年,人口可腰斬一半。人口老化雖可說是每個趨向成熟發展的國家必經之路(韓國是最嚴重例子),中國暫仍可以城鎮化、延長退休年齡、鼓勵婦女工作、提升自動化和科技水平等手段,繼續推動經濟。但其實TFP(全因素生產率)的走勢毫不理想,已連續多年下降。
人口老化致中國新增勞動力下降
今次兩會,本來很多人期望全面取消限制生育,但非常失望地沒有出現。有人解說即使取消亦沒有用,現代城市人,以日韓等地為例,生育小孩的意欲極低,加上今次疫情,全球出生率更急速下降。我當然明白這道理,首先在道德立場上,即使無用,但取消已執行40年的人口政策,也是應該的,中國已不再是一個赤貧的國家,食物供應和營養不足亦幸而不再是問題。除此之外,中國仍有近半人口在農村,即使城市人真的不願意生,在農村,如國家給予大量稅務、房屋和教育等優惠和補貼,肯定對鼓勵生育有不少幫助。
(2) 如何不斷修正改善政策和體制。中國制度確證明治疫成功,亦可能對處理氣候變化問題有效。根據哈佛大學和其他獨立民調,中央政府得到廣大人民支持,支持率高達90%以上,證明每四年投一次票才有民主,這已變成落後過時的思想。政制只應是一種手段,和平、穩定、繁榮、健康和快樂的社會才應該是好政府的目標。
但中國在處理一些內政問題上仍有不足之處。香港問題從回歸後已發酵20多年,竟然沒有任何危機感和有效政策預防2019年大規模暴亂,明顯民生、教育、傳媒、香港政制、司法等等,都出現嚴重問題。幸而已開始着手處理,但已過了病向淺中醫的最佳時機,現今已到收拾殘局階段。台灣問題更當然未有完善解決方案,仍是最經常被外國利用,最易擦槍走火的高危熱點。新疆問題,無疑是西方故意誇大,甚至無理指控種族滅絕,即使新疆動亂其實已獲平息,但最少突顯中國在國際輿論上的弱勢。
美國自稱選舉制度有自我修正能力,某程度上拜登的勝利亦恢復部分信心。但選舉人票和參議院制度一天不改,黑奴年代遺留下來的不公,甚至反民主制度仍將存在,槍管、種族歧視和治安問題更難解決。其實數十年來,中國制度不斷改變,極具適應能力,但我已多次指出,仍缺乏理論基礎,亦缺乏控制論述能力。
美國科技仍領先 人幣暫難挑戰美元
中國經濟發展無疑是個奇蹟,但到了現今水平,如何再升上更高台階,將愈來愈困難。整體科技仍落後於美國,且美國已着意打擊半導體這重要瓶頸。中國確需要發展全本土化器材、設計和製造技術,但需時將很長;貿易上,中國也面對保護主義的挑戰;貨幣上,人民幣更當然仍沒有挑戰美元地位的能力。
在互聯網的多樣應用,包括電商、社交平台和Fintech等範疇,對比西方國家,中國本來都具有一定商業模式和技術上的競爭優勢。不止TikTok,甚至阿里(9988)、騰訊(0700)和拼多多(PDD)等,經本身業務和全球投資,都有可能成為如facebook、Google和Amazon般的全球科技龍頭。但近日中國政策,明顯更擔心這些平台式互聯網公司的壟斷問題,以及Fintech對金融系統的危險性。中國監管互聯網確具前瞻性,早年控制網上不適當言論,本來以為過度嚴謹,但對比美國,假新聞充斥互聯網,對疫情失控和社會矛盾惡化,都有很大責任,證明中國政策有一定道理。西方也開始想處理龍頭科技公司的壟斷問題,但他們也知道這些企業對保持西方霸權,推動創新,以及製造財富的重要性,不會輕舉妄動。
反觀中國,近日大力打擊阿里和騰訊等中國龍頭企業,不禁令人擔心政策的平衡。防止壟斷固然對減少不公平競爭有好處,但會否亦同時減低這些企業在國際上的競爭力,現在騰訊和阿里的市值都始終不到一萬億美元,遠低於Google和Amazon,更不及蘋果一半。高股價就是一種重要戰略資源,可以此進行收購和投資科研。中國在電子支付和相關Fintech本來有頗大領先優勢,但近日Square、PayPal和Stripe等,都已急起直追,在加密貨幣(crypto)方面,更有多樣創新。
中央開始收水 A股慢牛更遙遠
同樣地中國在貨幣和財政政策上,現在都有點過度保守。美國極寬鬆政策固有加劇貧富懸殊,資產泡沫化和債台高築的危險,但美元地位仍然穩如泰山,聯儲局最新預測今年GDP增長6.5%,反而中國今年所訂目標只有6%以上!中國甚至已開始收水,固然有防止泡沫之用,但中國股市慢牛之夢又再變得更遙遠。同時資金或又再將流入房市,是政府最不想見的泡沫。短命股債牛市,對人民幣國際化和提升地位的大業,一點好處也沒有。
美國方面,也絕不能說完全沒有長期競爭優勢。美國仍是個天然資源豐富,科學和科技領先全球的年輕國家,明顯對墨西哥和中美洲,以至全球移民仍具很大吸引力,如有需要,大可加速接納移民。軍事和外交上,仍擁有極大優勢。跟中國的競爭是長期和動態的,中國名義GDP很有可能在5至8年內超越美國,但也有可能在二三十年後,美國又再超越中國。
中美未來幾十年GDP或互有領先
總括來說,不易判斷時間優勢在哪一方,最重要目的仍是維持世界和平。如要達到這個目的,其實雙方都必須有信心時間優勢在自己一方,避免操之過急,過度擔心對方將在短期內取得絕對勝利,因而做出一些可導致世界大戰的危險動作。近年美國對中國的憂慮明顯急速上升,已公開把中國當為百年來最嚴重競爭對手,亦因此多方面不停攻擊中國。我認為美國毋須過度憂慮,應對自己有信心,如政經制度上有重要漏洞,就應自我修補,比整天抹黑中國更有用。
中國反而不應太自信時間優勢在這邊,因而在各方面的政策太過保守或太慢,這種態度和論述,亦可能令到缺乏自信的美國,採取更針對中國,更危險的政策。即使在治疫,中國亦已到了需要加速接種疫苗時刻,以防優勢變成弱勢。過慢開關,不止影響旅遊業,亦減少國際上非常重要的人民交往,反而增加國際間的誤會,無助推進美好人類命運共同體的理念。
(中環資產持有阿里巴巴、騰訊、拼多多、Amazon、Google、Apple、Square及PayPal的財務權益)
巴納德動態平衡理論 在 閱讀前哨站 Facebook 的最佳貼文
🍎為什麼蘋果創辦人 #賈伯斯 看似劃時代的產品NeXT電腦卻一敗塗地?是什麼讓皮克斯走出兜售硬體的低谷迎來動畫的高峰?iPhone、iPod時期的賈伯斯做出了哪些改變讓蘋果保持紀律與創新並存?
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💡《#高勝率創新》顛覆傳統認定的企業文化理論,組織的結構才是決定創新的關鍵因素。這本書將挑戰你既有的思考方式。
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【這本書在說什麼?】
《高勝率創新》的作者是物理學家暨生技公司創業家薩菲.巴考(Safi Bahcall),他橫跨科學與商業兩大領域,以獨特且嶄新的觀點,說明為什麼有的組織能孕育並發展瘋狂點子,有的組織卻扼殺尚未茁壯的好點子。
這本書也刷新了我對於企業結構的認識,不同於以往的商業書籍經常強調「企業文化」這點,作者提出批判性的看法:「能讓團隊與群體中的個體共同合作、持續創新的最重要變數是『組織結構』,而不是已有成堆出版品談論的文化。」
他調侃許多人在亮眼股價表現已是既定事實之後,才從中尋找它的公司文化秘訣。就像請剛贏得樂透彩的人,描述他買下中獎彩券時穿的是哪雙襪子一樣。在書中,他以精彩的故事和嚴謹的推導,說明為什麼組織結構可能比文化更重要,也更可能影響個人與團隊的行為與決策。
作者秉持物理學家對科學的探索精神,就像用手術刀拆解許多知名的企業、醫界案例,爬梳案例人物做出決策背後的原因和方法。讀這本書讓我想起《異類》帶給我的流暢跟震撼,它會挑戰你的思考方式,也提供一種截然不同的商業思維。
能讓團隊與群體中的個體共同合作、持續創新的最重要變數是組織結構,而不是以有成堆出版品談論的文化。
【組織結構為何與相變科學扯上關係?】
談組織結構如何促進創新之前,我們得先問自己兩個相反的問題:「為什麼優秀團隊會扼殺絕佳想法?為什麼當事關重大利益時,群眾智慧反而很容易變成群眾暴政?」作者以物理學的角度,導入「相變科學」(Phase Transition)來剖析這個現象【圖 1】。
所謂的相變,例如原本流動的水分子,因為溫度降低的變化,結凍成堅固的冰。群體行為也會因為組織結構(而非文化)的變化發生改變,從靈活理性變成拒絕創新。如同極力想創新的員工,待在僵化的組織結構內,也會無從發揮手腳。
所以,水與冰如果要同時存在,需要符合特定條件,組織要兼具紀律與創新,也得營造必要條件。當結冰區的分子融化進入鄰近的液態區,而液態分子經過結冰區附著到表面結凍,在這種循環中,兩個相態勢均力敵,達到動態平衡。組織的結構,也可以這麼操作。
【成功創新的四個法則】
如何運用相變科學,達成組織得以不斷創新的最佳典範,作者歸納成書中最重要的「布希—魏爾創新法則」【圖 2】。這條法則強調將組織中的藝術家(發明家)和士兵(執行者)彼此分離,卻又保持動態平衡,法則命名的由來是以下兩個代表性的故事。
二戰期間美國MIT的工程主任布希(Vannevar Bush),說服白宮成立「科學研究與發展辦公室」,將負責創新的團隊獨立於軍隊之外,同時自己與軍隊維繫好關係,促進兩方的溝通與交流,發展出雷達與眾多高科技工具,協助美國逐漸逆轉二戰局勢。
美國電信巨頭AT&T也曾經陷入經營低谷,執行長魏爾(Theodore Vail)說服董事會,成立專門從事基礎研究的單位,後來定名「貝爾電話實驗室」。這個傳奇實驗室不但解決公司的電話通信問題,還發明了電晶體、太陽能電池、C程式語言與許多重大成就。
1.將不同的相分離
將團隊裡的「藝術家」和「士兵」分離開來,幫助他們建立各自獨立的團隊。你不可能要求一個團隊同時具備創意又兼顧執行,就像你不可能要求水同時是液態,又同時是固態一樣。例如六標準差或全面品質管理等效率系統,也許有助於拓展基業的衍生型計畫,卻會讓藝術家窒息。
藝術家所屬的團隊稱為「原創型團隊」,擁有許多瘋狂點子、高風險的早期想法,以及醜陋又脆弱的初始構想。士兵所屬的團隊稱為「衍生型團隊」,擅長用穩定且可靠的技能、協助組織擴大基業、同時嚴守紀律與品質。
領導人要打造兩種團隊的量身工具。對負責發展瘋狂點子的原創型團隊,給予比較大的管理幅度(扁平組織)、鬆散的控制與彈性(創意)的指標。對負責擴大基業的衍生型團隊,給予較小的管理幅度(階級)、嚴密的控制與固定(量化)的指標。
2.創造動態平衡
在攝氏零度時,將不同的相分離(開發瘋狂點子的原創型團隊和不斷擴充基業的衍生型團隊要區隔開來),並且創造動態平衡(確保各項專案與回饋意見在兩個團隊之間自由流通)。管理的藝術就在於將各自分離,又能保持連結。
身為領導人要當一個稱職的「園丁」,確保瘋狂點子的原創和衍生之作都受到細心栽培,沒有任何一方壓制過另一方,彼此給予滋養與支持。特別注意的是,藝術家往往喜歡藝術家,士兵往往偏好士兵,要讓兩方都感覺到自己受到重視與欣賞。
值得注意的是,要管理技術的轉移而非技術的本身。領導人不要用自身成功的經驗與傾向,來一手決定瘋狂點子的生死。而是建立一個自然的過程,讓計畫能從瘋狂點子孕育所轉移到實戰,也讓珍貴的意見回饋與市場情報,從實戰場地回傳到創意孕育所。
3.建立系統思維
良好的檢討是不論成敗,而是檢視決策品質。因為好決策可能有壞結果(運氣),壞決策偶爾也可能有好結果(還是運氣)。低效團隊不懂分析失敗,只會埋頭苦幹,甚至越挫越勇。這是零策略。
結果導向思維團隊,分析一個計劃或策略為何失敗。例如行銷故事情節太老套;產品與競爭品區隔不足;候選藥物的試驗數據資料不佳。它們未來可能會更努力發展故事情節、獨特的產品特色、更完善的試驗數據資料。
系統思維團隊會探討失敗背後的決策過程。怎麼做出那個結論的?應該有不同的人參與決策過程,或以不同的方式參與嗎?現有的獎勵方式對決策有何影響?應該改變這些獎懲誘因嗎?
找出有結果導向思維的團隊,並且幫助他們採取系統思維。重點在於,持續探討如何改進決策的過程,找出關鍵影響因素、參與決策者、參考數據、做了那些分析。最重要的不是糾結於一時成果的好壞,而是思考未來的決策過程可以如何改善。
4.促成臨界點引發良性循環
作者推導出一個「神奇數字」的公式,說明在這個數字的兩端,員工會關注「工作」還是「辦公室政治」。牽涉到的參數有權益占比、管理幅度、組織適能度、與薪資加及率。這裡不提公式的細節,而是提供你六個能夠提升神奇數字的方法,達成相變的「臨界點」引發量性的創新循環。
1️⃣減少權術回報率:讓員工不同意透過遊說(辦公室政治),影響薪酬與升遷的決策。設法讓這些決策不過度仰賴員工的主管,而是受更獨立的人員評估,例如設立獨立的升遷評判委員。
2️⃣善用軟權益:找到並運用能發揮重大影響的非財務獎酬。例如同儕肯定與內在動機。領導者要注意的是,創意人才最樂於接受的,是來自同儕其他創意人才的回饋,而非傳統的權威角色。
3️⃣提升職務與技能適配:找出員工技能與受派職務不相符的情況,然後調整員工扮演的角色或轉調到其他團隊。目標是讓員工的職務能適度挑戰他的能力,例如設立獨立的職務匹配委員。
4️⃣顧好中間階層:找出並矯正不當誘因,特別留意脆弱的中階管理層,這是瘋狂點子與搞權術的拉鋸戰中最弱的一環。太過遠離則會引發升遷戰爭的誘因,表揚成果而非職級。
5️⃣用手槍對付刀子:在人才與瘋狂點子的爭奪戰中,你的競爭對手可能還在用過時的獎勵制度。延攬通曉這門專業的人擔任獎勵長之類的職務,可以擴大你的競爭優勢。
6️⃣調整管理幅度:讓負責開發瘋狂點子的原創型團隊的管理幅度擴大(衍生型團隊則相反),使管理方式更加彈性,促進更多的實驗進行,讓同儕之間能互相幫忙解決彼此問題。
【組織創新的三種陷阱】
然而,當領導人試著將組織從「停滯」態朝向創新的方向推展的時候,很容易步入三種陷阱之中。例如開創拍立得的寶麗來公司的蘭德、曾經空前輝煌的泛美航空特里普、以及蘋果公司的賈伯斯,都曾經成功地創新,卻又落入失敗的陷阱中【圖 3】。
⚠️第一種陷阱:若沒有適度地將藝術家、士兵兩個群體分離開來,領導人還強制要求所有團隊要有創意、要會創新,那麼只會造成全面性的「混亂」。就像電話接線生不必是個出色的創新者,有時候他只需要會接電話就可以了。
⚠️第二種陷阱:只有老闆喜愛的點子最危險。「摩西陷阱」指的是那些得到神聖領袖喜歡時才得以發展的想法,而不是經過戰場上的士兵與場邊的創意人才交換想法和回饋意見之後,依據想法本身的優劣做出的決定。領袖揚起手杖,海洋便一分為二,為了被揀選的瘋狂點子讓出路來。
⚠️第三種陷阱:影印機龍頭全錄公司的「PARC陷阱」是與摩西陷阱相反的例子。PARC實驗室的瘋狂點子都不是在強人領袖之下發展出來的,也因此遭到母公司的忽略與壓制,這些點子未能浮出檯面,反而卡在原地動彈不得。
【賈伯斯從摩西陷阱走到動態平衡】
文章開頭提到的賈伯斯,作者從相變科學的角度切入,用專章說明他的事業興衰。年輕時的賈伯斯踏入「摩西陷阱」,才華洋溢且創意奔放的他,靠危險的擴張循環,累積動能(麥金塔→NeXT)、能預見技術潛能,卻看不到創收潛力(早期的皮克斯)、一人獨擁權力,視野越來越窄。
但後來邁入下半場生涯高峰的他,在《賈伯斯傳》受訪時說道:「我發現最好的創新有時候是公司本身,是你組織它的方式。」此時的他已經學會維持組織的動態平衡,他讓產品設計長艾夫(藝術家)只向他報告,預立的執行長則是營運高手庫克(士兵)。
他為這兩種組織打造量身訂做的工具和運作方式,讓負責瘋狂點子的原創型團隊和負責擴展基業的衍生型團隊之間維持平衡,他已經學會當個悉心呵護兩方發展的「園丁」,而不是舉起手杖號令一切的「摩西」。
【心得後記:創新就是細究失敗的能力】
《高勝率創新》的內容非常豐富,紙本書400頁的篇幅讓人以為是厚重的磚頭教科書,但真正讀完之後仍有意猶未竟之感。我很佩服作者旁徵博引各種商業故事的同時,還能用淺顯易懂的物理現象來穿針引線,讓這本書有點兒商業、又有點科普的味道。
我很喜歡作者對於偉大的創新者做出的評語:「他們最大的才能可以說是細究失敗的能力。他們學會區分偽失敗與真正的失敗。」在書中多次提及「創新是很脆弱」的,必定遭逢多次失敗,最難的地方就在於區分真偽失敗的能力。
此外,書中的「創新人才」與《莫守成規》的「叛逆人才」,共同的特質就是擁有無止無盡的「好奇心」。領導者可以由自己做起,率先表現得更好問、更好奇,在公司鼓勵大家發揮好奇心,引發正向的發問循環,促進創新想法的出現。
我推薦這本書給所有懷著好奇心的人,也認為這本書是一封寫給特定族群的情書:企業的中高階主管、所有的創業家、軍事與政界的領袖。你本身不需要極具創意,只要懂得善用「組織結構」的設計,促成藝術家與士兵的發展與交流,就能發揮組織創新的巨大潛力。
我發現最好的創新有時候是公司本身,是你組織它的方式。
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