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王品集團（Wowprime）年終聚餐時，戴勝益為了給員工助興，曾經粉墨登場扮演Lady Gaga，你也許會因此認為他是台灣最易相處的老闆。然而你錯了。在這家擁有1.2萬名員工的餐飲集團，任何人只要從供應商那裡接受價值超過100新台幣（3.5美元）的禮物就會被開除，即使董事長本人也不例外——這是公司的18條金科玉律之一，除此以外這家總部設在台中的集團公司還有許多五花八門的規章制度。

迄今為止，已經有三名員工因為玩忽職守被炒了魷魚。 “沒有灰色地帶是公司經營中最重要的原則。”58歲的戴勝益說道。二十年來，戴勝益的嚴明紀律是這家牛排餐飲企業的基石所在。 “灰色地帶（的存在）會大幅降低效率。”

這家連鎖企業旗下擁有11個品牌，在台灣和中國大陸的直營店達到250家之多，公司上下，無論是餐飲準備還是餐桌服務都恪守統一的標準。公司即使在顧客享用蔬菜條時也確保他們獲得始終如一的服務質量——每根蔬菜條長17厘米，寬1厘米，誤差範圍不超過1毫米——然而它為新員工提供的培訓在頭幾週簡直如同地獄。

這一切給王品帶來了豐厚的回報。這家公司今年躋身福布斯亞洲中小上市企業200強。

如果你因此認為戴勝益是一個法不容情、高高在上、喜歡發號施令的老闆，那你又錯了。每個星期五，他都會主持召開由25名品牌主管、各部門主管參與的公司核心常委會，這一機構常常會以無記名表決的方式否掉某些提案，其中也包括戴勝益本人的提議。例如，他曾經考慮給公司女員工提供每月一天的帶薪休假，結果這一提議在2010年被該委員會否決了兩次。為了推翻22票對3票的否決並推行自己的福利計劃，戴勝益不得已動用了董事長特權，這就是他可以決定5%的公司規章。

公司常委會在進行大多數決策時依靠的是一系列關鍵的經營數據，它們涉及銷售、盈利和服務質量等方面。根據戴勝益的說法，王品在管理上採用的是多數票決和積極放權的做法，這大大減輕了他的負擔。 “我們通過數據管理公司，這使集體領導成為可能，因為你不可能和數據較勁。”他補充說。

尤為重要的是，為了緩解日復一日馬拉松式的工作負擔，他會時不時地爆出一些笑料。 “我很少會板著臉……（我認為）哪兒有歡笑，哪兒就有創新。”這位笑容可掬的董事長說：“如果一個人壓力重重，他就不可能產生創意。”

的確戴勝益與其說是一名商業實踐家，更不如說是一位哲學家。他曾經以言簡意賅的語言說明王品是如何根植於中國古代三大哲學家思想的：韓非子的法家、老子的道家以及孔子的儒家。他認為這些思想的核心分別為依法治國，無為而治（集體領導）和待人以仁（即像家人一樣對待別人），這些思想在過去十年中推動了公司的快速發展。

王品的管理風格可謂獨樹一幟。此外，公司銷售額高達3.22億美元，公司市值因此達到了10億美元。根據當地《快樂工作人》雜誌的月度報告，這些因素使其一舉超越島內最大的電信運營商中華電信和谷歌，成為全台灣大學畢業生今春的工作首選。

“許多公司在紀律方面執行都很好。但是很少有公司會（像王品那樣）推崇道家的無為而治並對高管的權力進行約束。究其原因，許多公司是以CEO為核心的。”國立台灣大學戰略與管理學教授李吉仁如是說。李教授同時也是王品的獨立董事。尤為重要的是“戴勝益的領導風格是以事實為依據……他對自己以及家人昔日的經商教訓銘記於心。”

戴氏家族曾經一貧如洗，後來卻成長為全球最大的運動帽生產商之一，然而物流和成本方面的因素後來又將其拖入困境。戴勝益是家里三兄弟的老二，當時39歲的他已經離開家族企業的國際銷售崗位，轉而自立門戶。他當時在台中的經歷也可謂一波三折——從主題公園到吉尼斯紀錄博物館再到烤羊肉餐廳，可謂屢戰屢敗，身上背的債一度高達500萬美元。直到1993年他推出了王品台塑牛排，才開始峰迴路轉——這是一家高端連鎖餐廳，特色菜為全熟頂級肉肋排，為了有別於西餐風格，這道菜用中式調料進行了醃製（這一烹製方法應當歸功於塑料大亨王永慶的一次宴請，王永慶在台灣可謂偶像級的商界大亨）。 “像我們的國父孫中山一樣，我是經歷了九死一生方才獲得今天的成功。”戴勝益不無風趣地說。

2000年初，網絡泡沫破滅，受此打擊，王品牛排的銷售急跌20%。但是這卻促使戴勝益將目光投向了偏低端市場，公司由此走上了快速發展的軌道。

自2001年以來，王品先後增加了10個中端及大眾品牌，例如西堤，陶板屋以及聚鍋等。它們提供的餐點包括鐵板燒、火鍋和意大利式素食，品種可謂應有盡有，不一而足。其中大多數為包含7道菜的套餐，全套下來按人頭計算的價格從44美元到7美元不等。

過去三年該公司營收的平均增長率為27%，今年上半年這一數字還要更高。然而台灣下半年的經濟前景充滿陰霾，熊市隱約而至，王品的股價已經有所下滑，但是公司臻於至善的名聲與優質服務卻沒有受到影響。

在台北市郊的一家西堤牛排餐廳（這是屬於王品旗下的中端品牌）外，31歲的Nancy Huang對這裡提供試吃的鴨脯肉贊不絕口，是一位結伴而來的朋友發現了它的美味。她不禁後悔，要是之前在餐廳裡沒吃那麼飽就好了。 “他們對於顧客的喜好真的是體貼入微。”她讚歎道。

31歲的Betty Liao是王品眾多品牌的粉絲，據她說自己的公公婆婆都已年逾六旬，平時不喜歡吃牛肉，但是老人卻發現西堤的牛排做得很嫩，色拉也很鮮脆。 “這兒是家庭聚會的理想場所，每個人在這兒都能找到心愛的菜餚。”她說。

還有一對年輕夫婦將陶板屋稱為自己最心愛的“約會餐廳”，這兒供應法式日本料理。 “這裡的裝潢現代時尚，就餐環境也是如此。”23歲的Cheng-Hsian Chao如是說。 “還沒等我們開口，他們就會不失時宜地給我們添水、遞紙巾，服務簡直無微不至。”他的女朋友Ariel Wu在一旁補充道。

為了加強“顧客至上”的理念，王品從1994年以來就實行了利潤共享的製度，它根據每月的經營業績進行計算。 （據戴勝益說，他是在香港海洋公園看了海豚表演之後才冒出了這個激勵計劃。那兒的海豚每次表演完一項特技之後都會得到一條魚作為獎賞。當然服務員並非海豚。）

“我們每個月有兩次收入，10日發工資，25日領獎金。沒有比這更好的了。”Jessica Tseng說。她是台北市郊西堤牛排餐廳的服務生。 Tseng的目標是三年後當上店長，而後繼續往上升。

廣闊的發展空間加上獎金制度以及公司的品牌形象使王品每年的員工流動率保持在29%左右，遠遠低於行業平均水平。 “朋友發現我在王品工作時都向我豎起大拇指。”西堤的另一位服務員Ya-Fang Lo說。她和所在的高雄分店因為服務出色在6月同時受到了公司褒獎。

“說到我們的品牌形象，簡單說來就是我們提供五星級服務，收的卻是平民價格。”戴勝益說——即他所謂的“高性價比”。

公司的價格優勢尤其值得一提，它使競爭者永遠只能望其頂背。在每次推出新的套餐之前，王品為了製定合理的價格會組織200次免費試嘗，然後它會在此基礎上再降價30%。公司會通過採購和租金控制在內部消化成本，這可以確保10%的最低利潤空間。規模經營在這兒至關重要。 “10%到20%的利潤率目標是防止模仿者赶超的天然屏障，它可以確保王品守住自己的市場地位。”來自國立台灣大學的李教授說。

這種橫掃對手的定價策略在經營理念上與大廚管理的餐飲企業完全不同，“它事實上是對行業規則的創新和顛覆。”李教授繼續說。

每一種新的品牌都必須獨立經營。 “（品牌方面）每一種不落俗套的創意都需要具備差異化優勢才能在市場上獲得成功。”王品副董事長兼CEO王國雄說（注：他與已故的王永慶沒有關係）。王國雄締造了公司的四大品牌，其中包括利潤最豐厚的陶板屋，其利潤率高達20%。他與戴勝益擁有差不多相同的公司股份，後者在將八成的股份捐給慈善事業和員工福利計劃之後，剩下的股份現在已經只有3.7%。

毫無疑問，中國大陸是王品重要的成長性市場。根據摩根斯坦利的報告，在外就餐佔台灣家庭餐飲支出的37%，大陸僅為7.6%，但是這一數字正在快速上升。

自從2003年進入大陸市場以來，集團旗下的兩大品牌“王品牛排”和“西堤牛排”已經貢獻了20%的銷售額。 “大陸消費者對新食品適應得很快。”來自上海的Gary Wang說道。他是這家連鎖餐飲企業在大陸的行政主廚，下面管理著華南的11家大廚，但是他接著說公司的常用食譜就能滿足當地口味。

“西餐還只是個利基市場……不過正在二線城市興起的購物中心可以推動消費，它可以（為王品）提供發展空間，讓其向年輕顧客進行滲透，尤其是30歲以下的年輕人。 ”中國連鎖經營協會秘書長裴亮說，這家協會的總部設在北京。

但是王品不願意僅限於涉足高端市場。它希望兩面出擊，它要將最低端的大眾品牌石二鍋盡快引入大陸。公司最終的目標是在2020年以前將門店數量和總銷售額在大中華區分別提升三倍，達到1,000家門店和13億美元，而後它將通過加盟的方式將發展足跡伸向全球。

“鑑於其價格優勢和較低的餐飲要求，石二鍋是我們在大陸快速發展的強心劑，這將使我們的連鎖模式得到快速復制。”王國雄說。他接著談到火鍋店簡單易操作，這便於向亞洲的其他市場進行滲透，公司在那兒的步伐目前還比較小。

國立台灣大學的李吉仁教授注意到王品面臨著一個挑戰：它的方桌模式。 “大陸的餐飲市場兩極分化很嚴重。其最高端和最低端的市場採用的都是圓桌模式。因此，大眾品牌（如石二鍋）在大陸將大有作為。”教授補充說。

對於戴勝益而言，成功在很大程度上意味著要達到目標。他認為，“運氣在商業成功過程中所起的作用微乎其微，至關重要的是努力。”然而，向大眾提供物有所值的餐飲才稱得上功德圓滿。或者按照他的說法就是“服務百姓才是提升公司社會價值的必由之路。”