「如何做到？不斷追問。
哈佛大學的營銷學教授西奧多·萊維特曾經說過一句著名的話：
顧客不是想買一個1/4英吋的鑽孔機，而是想要一個1/4英吋的鑽孔！
說得太有道理了。萊維特用他卓越的洞察力，在「眾生畏果」的時候，建立了一條因果鏈：「需要一個孔」增強了「買鑽孔機」的慾望。這是一條隱藏的「增強的因果鏈」。
萊維特教授，點醒眾人。
但是，我們繼續追問：顧客真的是想要一個1/4英吋的鑽孔嗎？
其實不是。顧客真正想要的是，把照片掛在牆上。
這條因果鏈，繼續往上延伸：「需要掛照片」的因，增強了「需要一個孔」的果。
如果你能找到這條藏得更深的因果鏈，就可能會突發奇想：掛照片為什麼要打孔呢？用不傷害牆面的強力膠，不是更好嗎？用磁性牆呢？你可能會因此，找到巨大的商業機會。
繼續追問：顧客真的是想把照片掛在牆上嗎？其實也不是。顧客真正想要的，是留住最美好的瞬間，時時回味。這條因果鏈，繼續往上延伸：「留住美好的瞬間」的因，增強了「需要掛照片」的果。
留住美好瞬間的方法很多啊，比如視頻，比如能對人臉、地點、場景識別的人工智能存儲。你只需要對著電視說「我想看看兒子小時候在海邊的照片」，然後馬上配好音樂自動播放。
這又可能是一個巨大的商業機會。
從買鑽孔機，到需要一個孔，到需要掛照片，到需要留住美好的瞬間。逆著這條長長的因果鏈，不斷向上追溯，你會不斷提升磨練自己的洞察力，直到一針見血。」
「打好一個比方，通常有三個步驟：
找到你要描述的這個陌生事物的本質；
然後在你的模型庫里，匹配有相同本質的，大家熟悉的事物；
然後用這個熟悉的事物，解釋那個陌生的事物。
你看，打好比方，同時需要你有建立新模型，和儲備舊模型的能力。它特別能訓練一個人的洞察力。
有一次，我帶領我的企業家私人董事會，去小米參訪。小米的聯合創始人劉德熱情地接待了我們。
我問劉德，在小米的生態鏈中，有很多既不「高科技」，也不「智能」的產品，沒有傳感器，沒有軟件，有的乾脆就是日用品，比如毛巾、床墊等等。小米不是要做「科技界的無印良品」嗎？怎麼真的做起無印良品的產品來了呢？說好的科技呢？
劉德說，這類生意對小米來說，是「烤紅薯生意」。
什麼意思？
小米發展到今天，已經有3億用戶了，其中2.5億是活躍用戶。他們除了需要小米手機、充電寶、手環等等科技產品之外，也需要毛巾、床墊等高品質的日用品。
所以與其讓這些流量白白耗散掉，不如利用這些流量來轉化一些營業額。就像一個火熱的爐子，它的熱氣散就散了，不如借助余熱順便來烤一些紅薯。
你看，小米做這些產品的原因，是大量的流量背後的用戶需求被白白浪費了。劉德明明可以發明一個詞，比如叫「流量溢出」，然後再花半小時解釋，什麼叫流量溢出。
但是，「流量溢出」這個概念，對大多數傳統企業家是很難理解的。於是他搜索自己的「模型庫」，發現「烤紅薯」有著同樣的本質。於是，他用「烤紅薯生意」來解釋小米生態鏈的邏輯。
短短5個字，就把這個事情概括清楚了，通俗易懂而又透徹傳神。
打比方這個能力特別「高級」，一個人同時理解兩件事的本質，才能比方得讓人拍案叫絕。打比方其實就是知識遷移的能力，最高的洞察力其實是流動的、遷移的。為什麼我在介紹基模時為你介紹應用場景，就是希望你能學會不斷回歸事物本質，學會遷移內在規律的能力。」
