那一天我結束了在高雄 創業台槓 Startup Talk 的OKR的課程
我深深地喜歡那一天的氛圍
因為講者不是只有我
還有暢所欲言的企業總經理與大集團的BU Head的彼此分享
每一個問題都很真實
每一個問題都很細緻
我們像是在聊天也像是在上課
之前我寫過幾篇OKR的文章
後來被邀請到了一些企業去授課
因為這不算是我的常態性課程
所以我今天將那次上課的心得 再與大家分享
希望可以協助到一些想要導入OKR的企業
一、#對於企業目標設定的迷思：我們要做第一
那應該是任何OKR的書籍都會提到的一個例子
Google想要做到搜尋流量的第一名
印象中也是花了兩年以上才做到
但是事實上，我們可以從一個概念中作比喻
願景 (Vision) 與任務 (Mission)
一個是十年目標，一個是當期任務
很多企業在訂目標的時候
就會以第一(多年後才可能達成的目標)來做設定
但是這樣的目標設定卻喪失了可行性
#因為書上的案例都是天大的目標
#因為他們是intel、google
目標設定雖然要有挑戰性
但是也要帶有可行性
否則激勵做不到打擊士氣倒是很到位
所以我們在課程中很簡單的一個討論就是
#我們一定要訂一個大目標嗎？
還是一個踏踏實實符合企業現況的目標呢？
我們應該要分析的是
#在到達那個遠大的目標之前
#我們還有哪些階段性的高牆要跨過
也許，對於一企業來說，
建立一個研發團隊自主提案比例到50%
或是業務團隊接案50%均為產品銷售而非客製化專案
都是一個關鍵的好目標
【給企業主與主管的檢核點】
你的企業要是可以改善一件事情，
你最希望改善什麼？
二、#那好的目標的激勵性從何而來？
我在課程中是以我自己的營運來舉例
讓他們了解到可以激勵員工的其實
不是「#增量的思維」或是「高標的思維」
而是「#策略思維」與「同理思維」
我們要衝第一，只能激勵前三名的公司
無法激勵第十一名的公司
「去年做1000萬、今年做2000萬，明年做4000萬」
的目標設定就是增量思維
要是員工今年已經覺得他操到爆了
那明年的目標則會讓他覺得夠了，數字不用喊的
但是
「今年做2000萬但是毛利要提升15%」
就會有激勵的效果
因為他們知道他們可以開始「做一些想了很久的事情」
#帶有品質與優化思維的目標可以帶來激勵效果
「今年做2000萬但是員工加班要下降30小時」
就會有激勵的效果
因為他們發現自己是一個被在意的角色
而不是一顆用過即丟的螺絲
#帶有同理認同的目標也可以帶來激勵效果
【給企業主與主管的檢核點】
當你公布你的目標時，員工的反應是什麼？
三、#不要計較於標準化的KR撰寫原則：而是共識
當我們的目標訂了之後
在一般導入的企業中會有大量的時間會花在
調整KR的撰寫標準
但是這不是關鍵
因為我看過一些企業他們使用的KPI的制度
卻有很多OKR的執行與溝通原則在其中
我們應該要建立的是
在這個目標之下
◾你之前做不到的原因是什麼
◾問題分析明確嗎？
◾現在你打算怎麼做？
◾系統化的思考完不完整？
這樣的上下雙向溝通才是最關鍵的步驟
#但是書中很少說
要是我們針對這四個問題都沒有很清晰的答案
那我們的KR再怎樣的撰寫
都是沒有意義的
因為我們已經變成流於形式的追求了
【給企業主與主管的檢核點】
當員工繳交KR給你時，
你知道他做了哪些規劃上的策略與差異化嗎？
你認同這樣的規劃嗎？
四、#OKR是制度+組織文化的修正：文化對了就對了
#沒有文化與價值觀的支撐，制度是死的
在一些知名企業或是我認同的前輩公司中
他們也導入了OKR
而他們也不約而同的說
要是企業文化沒有準備好
那導入OKR幾乎是不會有成效的
那什麼樣的企業文化要有?
一、#射月文化，員工對自我有所要求
要是員工的素質沒有起來
OKR是很難進去的
這邊我們聊的是Google用人學的概念
選育用留這四階段
Google最在意的是「選」
假如我們認定了
「積極的自我要求」是員工的基本態度
那我們一邊在打造這樣的文化時候
就不要招聘一些不具備這特質的員工進來
而如何培育這樣的員工呢？
這就跟第二與第三條文化有關了
第二條文化：容錯文化
第三條文化：公開文化
以上兩種文化的就不再這篇文章中贅述了
【給企業主與主管的檢核點】
什麼樣的員工敢提出自己的主見？
什麼樣的企業才能讓員工提出自己的主見？
人塑造環境
環境也會反過來塑造人
那在天的課程中我們還聊了很多
#這樣的課程最累了
但是我們彼此都很有收穫
也都成長了
#其實寫這一篇文章的效益不大
#因為這不是我的主要產品線
#但是還是寫吧
#讓一些錯誤不要再重複的發生了
寫完的時候
才發現自己的線上課程也已經破1200人了
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