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#哈佛商業評論 專訪
　
【管理學潛移默化，成就杜書伍通路帝國】
　　
1970年代初識管理學，杜書伍就深受吸引，更成為他日後打造聯強集團的軟實力基礎。然而，工程師出生的杜書伍，為何選擇通路一行？又如何帶領企業走向市值成長1,052億元的榮光之路？
　
　　1970年，聯強總裁杜書伍成為大學新鮮人，進入國立交通大學（現為國立陽明交通大學）計算與控制工程系就讀。五十年後，他成為交大在台復校後的第八十位名譽博士。
　
　　今年1月25日交大舉辦的頒授典禮上，雖因疫情，並未廣邀貴賓，但仍聚集了多位產業界大佬，包括聯華神通集團董事長苗豐強、宏碁集團創辦人施振榮、光寶集團前總裁林行憲、聯電榮譽副董事長宣明智等人親往，見證光榮時刻。
　
　　近幾個月來，杜書伍可說「喜事連連」。在交大頒發名譽博士前兩個月，2020年10月27日，他才與台積電董事長劉德音、總裁魏哲家等共七人，獲頒第九屆工研院院士。
　
　　而稍早之前，在《哈佛商業評論》全球繁體中文版10月號發布「台灣CEO 100強」評比，杜書伍榮獲第四名，於10月8日才剛參加贈獎典禮。
　
　　三個月內連得三大殊榮，讓他的團隊也忙得不可開交，開玩笑說，「短期內應該不要再得了吧。」
　
　　在《哈佛商業評論》台灣CEO評比中，杜書伍擔任聯強國際領導人期間，繳出3924％的總股東報酬率及市值成長1,052億元的傲人成績。此項評比進行三屆以來，杜書伍每屆上榜，且全在十名內，經營功力可見一斑。
　
　　在領取名譽博士時，杜書伍以幽默且感性的口吻表示，這個博士，他念了五十年。事實上，在大學時期，杜書伍就展現不同於一般科技人的遠見和企圖心。
　
#管理素養為成功奠基
　
　　1970年代，國內資訊科技還在萌芽，一部電腦主機價值上百萬美元，可望而不可及，全台灣電腦數量更是屈指可數。「那時很怕畢業後找不到工作，」杜書伍笑說。他不斷思考，如何補強未來職涯發展能力？
　
　　隔年，交大管理科學系成立，讓杜書伍想到，企業營運不但要靠電腦，更要了解管理的內涵。因此他從大二就開始選修許多管理課，愈讀愈感興趣，畢業時一共修了超過二十個學分。
　
　　服兵役前，已對管理學深深著迷的杜書伍，還買了一本管理學大師彼得．杜拉克的著作《管理：任務、責任、實務》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices），把這本超過八十萬字的大部頭書，帶到部隊「練功」。這本書至今他仍保留，裡面有當時他逐一劃重點、做眉批的珍貴紀錄。
　
　　台灣管理學先驅許士軍教授是這本書的三位譯者之一，而去年杜書伍在台灣CEO 100強的贈獎典禮上，也是從許士軍手中接過這項榮耀，不但巧合，更讓杜書伍感覺意義非凡。
　
　　杜書伍回憶，當時還沒有工作經驗，對管理學雖難深刻體會，但產生潛移默化效果，成為深植於內心的管理素養，所以他常說，這是他的「隱藏版學歷」。
　
#懷抱解決問題的心
　
　　這個隱藏版學歷帶給杜書伍最大的收獲，是後來他在經營企業時，非常強調要建立管理機制。有了管理機制才能不斷複製、成長，這也是他帶領聯強成為亞太第一及世界第二大資通訊產品通路集團的重要關鍵。
　
　　另外，面對工作的心態，也是他成功的重要因素。「我不挑工作，只想解決問題，」杜書伍強調，從退伍後進入神通集團擔任研發工程師開始，他一直抱持著解決問題的態度工作，有什麼需要，他就接什麼工作。
　
　　24歲進入神通集團，32歲升任副總經理，1988年聯強國際成立，杜書伍接任總經理時也才36歲，外人看起來似乎是坐著直達車升官，但其實，是他把每一份工作，都當成是自我磨鍊和拓展視野的機會。
　
　　杜書伍進入神通集團後，歷經了許多不同於一般研發人員的職涯，一路從研發、業務，到負責行政管理、蓋廠房，甚至還創辦過一本雜誌《微電腦時代》，更難得的是這本雜誌還得過金鼎獎。
　
　　杜書伍說，要接行政事務前，有人勸他三思：「你做業務，業績好，大家都拍手，為什麼要去做常捱罵的行政？」但杜書伍想，研發和業務他都歷練過了，但對後面的行政支援不熟悉，而且自己也常覺得行政部門效率不佳，為什麼不自己去做做看？
　
　　所以，他去做了一年的行政，「又練了很多功力出來，」晚上11點下班是常態，但他不以為苦。
　
　　聯華神通集團大家長苗豐強，跟杜書伍共事超過四十年，很早就發現杜書伍總是公司最晚走的人。苗豐強還分享了一個小故事，可看出杜書伍堅持的性格：當年公司交由杜書伍負責籌建神達電腦第一座竹科廠時，杜書伍只要不滿意品質，就是打掉重做，「我也接到不少廠商的抱怨電話。」
　
　　杜書伍總說，進入職場的前十年，「就已經把經營企業的柴米油鹽醬醋茶都經歷過了。」
　
#開創高科技整合服務
　
　　聯強國際的成立，把杜書伍的生涯推上顛峰，多年來，他也成為聯強的代表性人物。
　
　　聯強國際在三十多年前開創出一個全新的經營模式，從專業通路商概念出發，將過往各自獨立的銷售、配送、維修等項目整合起來，讓高科技產品從生產到配銷成為一條龍的整合型服務。發展至今，聯強營運據點遍及全球38個國家與地區。
　
　　但杜書伍本人是工程師背景，為何投入通路行業？
　
　　杜書伍表示，他一路歷練下來，體會到資訊產品要普及，必定要靠通路，但通路的布建需要耗費較長的時間，「當時絕大多數人都投入研發製造，我就去開發通路，比別人早一步布局。」從這個事業的選擇就顯示了杜書伍差異化策略的本領。
　
　　杜書伍在交大的同班同學，前經濟部長尹啟銘曾說，當年他們的同學大多選擇從事高科技產業，唯有杜書伍選擇了「通路」這個競爭激烈，又要管理龐大物資的辛苦產業。
　
　　為何選「辛苦產業」，還一做超過三十年？杜書伍認為，通路事業永遠都有新的挑戰和機會，雖然一方面覺得永遠做不完，但也不必擔心同樣的事情做到想打瞌睡。
　
　　除了具備策略思維與工作熱誠外，做為一個經營者，杜書伍非常重視可以快速複製的內部管理機制。深知企業經營要可長可久，不能靠「人治」，還得靠「機制」。
　
　　認識杜書伍的人都了解他是個「制度狂」。聯強剛成立時規模不大，幹部有限，很多事都要自己挽起袖子來做。杜書伍深知，公司制度設計不能從教科書或別人的經驗抄過來；再加上聯強是一個創新模式，也無從抄起，只好由自己扛起責任。「前面幾年好辛苦，白天上班，下班後晚上就回家設計制度，」杜書伍難得皺起眉頭說，就這樣一點一滴地把公司帶上軌道。
　
#杜書伍夢想中的新家
　
聯強國際近期最令外界矚目的動態，是2019年9月以50.87億元，購入南港輪胎舊廠區改建案其中一棟商辦的部分樓層，未來會將總部從已承租超過三十年的民生東路辦公室遷至南港。
　
　　聯強在海外布局已久，在全球許多城市蓋過運籌中心和辦公大樓，但位在台灣的總部反而都是租的，直到八年前，現在的總部用地傳出都更消息，才讓杜書伍驚覺，是該在台灣有一個自己的家了。
　
　　在杜書伍的職涯中，一共蓋了超過三十棟廠辦，所以他對「蓋房子」很有自信。新大樓設計不假手他人，因為這不僅是聯強未來的家，也是他未來的夢想。
　
　　硬體固然重要，更傷神的是軟體。「（新大樓）這個決策，我的壓力很大！」杜書伍認為，企業總部應該要思考百年傳承，必須考量長期的環境變化和使用需求。
　
　　新大樓在物聯網的機制和核心軟體，是他花最多心思的地方。軟體必須是開放系統，未來只要升級軟體，就不怕建築功能過時。舉例來說，辦公大樓在上下班和中午休息時間，電梯很容易堵塞，如何讓電梯順暢運作，是大樓相當重要的一環。
　
　　為了創造最高的使用效率，杜書伍甚至親自拜訪電梯公司，了解他們的軟體如何設計，未來修改調整的空間如何……連這類小細節都要親力親為。
　
　　新大樓預計在2024年完工，由老闆親自量身打造的總部將以何種面貌出現？令人期待。
　
　　從大學時代醉心管理，到後來建立制度，杜書伍還有一項與眾不同的嗜好——透過文字傳播新觀念。
　
　　從2000年起，他把自己多年經營企業的心得，撰寫成一篇篇管理文章，已累積二百餘篇，超過五十萬字，部分還集結成書，十分長銷。
　
　　即使到今天，杜書伍都還在不斷思考有什麼東西可以做為寫作題材，即使在開會時，靈感一來，他就會馬上在手機上寫下標題，有空時再把文字整理出來，「有時興緻一來一個禮拜寫二篇，有時候偷懶就二個月沒寫，」杜書伍笑著說。
　
#數位轉型收穫成果
　
　　2020年，受新冠肺炎疫情影響，聯強國際全年營收預計微幅衰退1.66％，不過下半年業績已回升，12月甚至還創下單月營收374.6億元的歷史次高。這要歸功於推動多年的數位轉型，發揮了巨大功效。
　
　　其實聯強在成立初期就推動資訊化，所有制度都要靠資訊化平台來執行。
　
　　隨著大數據、物聯網等產生諸多新應用後，杜書伍又發現資訊系統若只做內部管理絕對不夠，幾年前就在公司內部推動數位優化，甚至發展數位轉型。去年疫情，不但剛巧成為驗收成果的機會，更確定這是對的方向。
　
　　目前聯強內部資訊已廣泛串連，並利用APP讓員工隨時協同作業，因此去年3月大陸雖突然封閉，但聯強在大陸二十多個據點，連同香港、台灣在內，還是可以維持遠距作業。
　
　　聯強推動數位轉型有四項重點。第一是工作模式轉型。就是把一些制式化、勞力密集，像資料輸入這類工作數位化，改由電腦執行，一方面節省大量人力成本，效率也大幅提升。
　
　　第二項重點是管理轉型。以往有許多制式化工作，要花很多時間查核，交給電腦後，只要源頭資料正確，就一定可以產出正確結果，促成內部分工及管理方式改變。
　
　　第三項重點是商業模式改變。由於所有資訊數位化，不但可以做到橫向內部連結，甚至縱向與客戶連結。在透明和即時資訊流下，不需要再跟客戶曠日費時地核對資料，使得溝通模式、交易方式等等也跟著改變。
　
　　第四項，也是最重要的數位轉型重點，是創造新的商業機會。聯強有一個新的發展重點，就是「營運管理服務平台」，產品的製造商或品牌商，都可以透過這個平台取得協助。
　
　　在這個概念下，2016年新成立「通達智能運籌」公司，提供到宅服務、專業配送、智慧倉儲、快速維修和技術服務等五大類業務，至今在台灣已提供超過一百萬戶各類家電用品、淨水器、按摩椅等到宅安裝和維修，如同「家用產品的最後一哩（last mile）」，成長潛力無窮。
　
　　從創立初期挑燈夜戰擬定公司制度，杜書伍投注了一生心力，使聯強長成今日規模。外界看他總是意氣風發，但他說每天總是會有大大小小的挫折，但沒有挫折，就沒有克服困難後的欣慰和充實，「所以有時候要學會憋氣往前走，制度對了才能走得遠。」
　　
文章出處：哈佛商業評論 / 作者：張彥文 / 攝影：池孟諭
　　
#連結閱讀：
1.聯強總裁：制度是我們的信仰
http://bit.ly/34HVdsY
2.我的隱藏版學歷
http://bit.ly/3mZTyHC
3.談紀律不如談自律
http://bit.ly/3q4W2WL
　
🌏聯強國際為亞太第一大、全球第二大資通訊通路集團，2019年全球營收規模突破台幣1兆3,500億元。
🎯知識與經驗的分享，是我們回饋社會的方式。

【鋼材外銷碰壁，台鋼鐵業改淘綠金】離岸風電能創 1.2 兆產值！鋼鐵老闆嘆：當初想轉進風電業，所有人都反對!! (01/15/2020 中央社、BuzzOrange報橘)

【我們為什麼選擇這篇文章？】

美國 2018 年為保護國內鋼鐵業，開始對中國 開徵 25% 進口金屬關稅，影響全球鋼鐵業佈局，再加上 歐盟 2019 年對台灣鋼鐵業啟動反傾銷（以低於成本的價格銷售產品）調查，因一不小心就會誤觸傾銷紅線，讓台灣鋼鐵業外銷遇到瓶頸。

幸好，政府近年加速離岸風電市場運作，也促進鋼鐵產業升級，2019 年底更出現全台第一個完工的 水下基礎組裝廠 ，成為離岸風機一大助力！只是，台灣鋼鐵業想靠綠能產業創下好成績，得先過哪些難關？（責任編輯：黃梅茹）

台灣推動能源轉型，發展再生能源發電所能夠帶給我們的，絕對不僅僅止於增加潔淨、低碳、環保、永續的綠電這單一面向而已，整個過程中所連帶產生的效應包括增加就業機會，提升本土經濟產值，促進產業升級等等多重面向的利益，將會陸陸續續地展現在國人面前。

中鋼旗下子公司興達海基占地面積 27.5 公頃，緊鄰在興達港，是中鋼斥資 68 億元專注在離岸風電水下基礎生產廠，今年開始生產沃旭 56 座套筒式水下基礎，未來目標年營收百億元。

去年雙十國慶後兩天，秋末冬初本該是人煙稀少的台北港，這天卻湧入大批熙來攘往的人潮、車潮，世紀鋼以辦喜事的心情舉行離岸風電水下基礎基樁對接儀式，總統蔡英文出席見證台灣本土第一支基樁誕生，宣告台灣要開始「大賺綠能產業的錢」。

想淘綠金不容易！因當初沒人看好離岸風電產業

時間快轉 2 個月，因中鋼集團投資興達海洋基礎公司，租下高雄興達港 34 公頃面積，興建水下基礎廠房與重件碼頭，投入資金上看新台幣 68 億元，12 月中竣工典禮請來的舞龍舞獅喧鬧聲也劃破 10 多年來寂靜，曾被列入「蚊子港」名單的高雄興達港華麗變身，轉型成離岸風電水下基礎基地。

不同廠商、不一樣的地點，看似毫無關聯，其實都是為了同一件事，離岸風電產業在短短 3 個月內頻傳佳音，一掃之前國產化陰霾，更為近年來深陷貿易保護主義泥沼的鋼鐵產業，打造出一條淘綠金的「新絲路」。

過去台灣沒有離岸風電市場，如今在政府大力推動下，廠商似乎真的看到商機無限。中鋼旗下興達海基總經理呂武雄興奮地說，若以東北亞範圍來看，台灣算是率先發展離岸風電，日本、韓國現在才要開始。而新光鋼董事長粟明德形容「光是在台灣，離岸風電就有 10 至 20 年榮景，未來更有機會赴東南亞接單」。

離岸風電正在帶動台灣產業升級發展，世紀鋼堪稱是最風光的離岸風電概念股，在 2018 年以前，股價都在面額新台幣 10 元上下，2018 年宛如分水嶺，股價一度衝至百元，儘管後來下修，但仍力守在 70 元大關，成為新一代鋼鐵股王。

不過， 世紀鋼董事長賴文祥回想，自己第一次提出想切入離岸風電的念頭時，遭到當時股東與董事反對，沒人看好，因為風險太大。

風險大是因為離岸風電鋼件有個特性 ——「笨重」。所有鋼材重量、厚度與直徑，都會比傳統鋼材大上好幾倍，例如，一般汽車鋼板厚度落在 1 至 2 毫米，離岸風電所用鋼材厚度可達 15 公分，等同一個拳頭大小。

換言之，廠商手上現有設備不見得能用，必須添購新機具設備，一輛運輸車、一部吊車可能動輒千萬至上億元，口袋不夠深或市場不成熟，是業者不敢貿然投資原因。

如今政府帶頭衝出一條離岸風電新契機，設定 2025 年離岸風電 5.7GW 裝置容量，後續 10 年再釋出 10GW 目標容量，有了政府加持，廠商才敢投入。但是砸重金買設備，也不見得拿到門票，因為技術層次又是一大門檻。

重砸 1 億元，只為邀國外電焊師來台技術移轉

離岸風電整套水下基礎高達 80 公尺，約 30 層樓的高度，超過 1000 噸重，而製作水下基礎最大的挑戰是焊接與尺寸控制。 為了追趕技術，中鋼先從內部篩選出平均年資 10 年的資深焊接人員，再請西班牙 Nervion 來台進行為期 3 個月技術移轉與指導，「這些外籍電焊技師每人每天在台顧問費用是以萬元起跳，算算光花在外籍技師費用至少 1 億元」，呂武雄說到。

興達海基與 20 家夥伴合作，目前已有 280 名焊接人員通過認證，未來將組成 300 名的焊接大隊，未來台灣也將成為亞洲最多的高級銲工的國家。

技術移轉費用昂貴是因為離岸風電開發商所要求的焊接技術等級為「6G」，為目前所有產業別中要求等級最高，舉例來說，離岸風電鋼材多半是圓管，但又因為巨大關係，往往需要用仰角方式焊接，維持仰頭姿勢之外，還要拿捏焊接時的溫度，入熱度一下子太高，可能會融化焊道壞了整個鋼材。

培訓過程幾乎是要顛覆這群資深焊接人員過往抱持的邏輯，以前老師傅在焊接不做預熱動作，如今強制預熱達到一定溫度才能開始作業，或是過往經驗就是焊愈快愈好，因為老闆都會希望快快做完、快快出貨，但是在離岸風電的規範卻是「不求快」。呂武雄坦言，一開始同仁們很不適應，要調整工作慣性，時常接到抱怨。

「不求快」是因為離岸風電有個特殊規定，只能允許焊壞修補 2 次，第 3 次鋼材就會報銷，鋼廠就要自行吸收上百萬元損失，自然是以品質為優先。

一名業界人士也透露，這些培養出來的高階焊接人才，帶動國內產業升級轉型，也因為其焊接水準相當高，未來也能適用於國防工業，政府推動的國機國造政策，等於間接跟著受惠。

離岸風電產業有望創 1.2 兆產值

總統日前在世紀鋼台北港場合致詞時指出， 從水下基礎工程到各式零組件國產化，估計離岸風電產業有望在國內創造出新台幣 1.2 兆元產值；哥本哈根基礎建設基金（CIP）開發長許乃文也說過，光是 CIP 在彰芳暨西島開發案，總計落實國產化訂單，已經遠遠超過 300 億元。

其實，在落實國產化過程，開發商難免會碰到困難，例如，經濟部要求風機零組件之一的功率轉換模組（PCM）須落實國產化項目，不過 PCM 向來是風機製造商技術 Know How，因而傳聞風機業者三菱重工維特斯（MHI Vestas）無意在台設立 PCM 機艙組裝廠。

許乃文坦言，政府在執行國產化政策過程，「這塊踩得非常堅定」，最後與中鋼攜手合資找地蓋廠，才得以成功說服 MHI Vestas 來台組裝。

可以想見，開發商不僅是開發風場，也扮演溝通橋梁平台，因此為了強化「在地連結」，沃旭日前宣布原本擔綱亞太區政策事務暨企業傳播總監汪欣潔從今年元旦起晉升為首位台灣總經理。

沃旭表示，目前在丹麥沃旭台灣公司並未有「總經理」職務，後續將加強與台灣政府以及當地供應商的溝通，才會新增總經理職務，並做這樣的安排。

對於台灣廠商來說，這是一塊看得到、吃得到的大餅，政府打造離岸風電產業供應鏈，不僅是「加質」人才素質，也是「加值」供應鏈附加價值。

鋼鐵業外銷深陷保護主義泥沼，靠綠電殺出血路

回顧去年以來，鋼鐵產業陷入貿易保護主義泥沼，包括美國的 232 條款、澳洲、泰國、印尼等，去年 8 月歐盟也啟動對台鋼鐵業的反傾銷調查，各國堆疊起貿易障礙氣氛濃厚，動輒就會誤觸傾銷紅線，加上美中貿易戰讓鋼鐵業外銷動能熄火。

如今，離岸風電政策猶如政府打造出來的「新絲路」， 廠商先在台練兵，未來將有機會赴國際市場，讓台灣鋼鐵業從陸上建設案到海上風場開發案通通包下，創造出「海陸」雙布局。

完整內容請見：
https://buzzorange.com/2020/01/15/how-offshore-wind-power-influence-tw

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