奇趣測試:你內心住著小孩,還是藏著老靈魂?
是否有人說過你,明明年紀輕輕,怎麼想法這麼老成,比同年齡的人想法更成熟;又或是揶揄你,活到這把歲數,性格依然這麼幼稚,彷彿內心靈魂沒有跟著長大嗎?這回艾菲爾老師要幫大家做個新奇測試,瞧瞧自己的內心與實際年齡有沒有相差許多,心裡是住著小孩,還是藏著老靈魂呢?測完也請不忘分享給身邊的好友、閨蜜,一同互相交(吐)流(槽)吧,想起來是不是很有趣呢? !
1.難得假日通常都在幹麼呢?
當個沙發馬鈴薯-3
出門逛街血拼-2
2.你自認為個性好強嗎?
是,事事爭到底-4
否,順其自然即可-3
3.好友間對你最多的評語?
幼稚鬼-6
乖乖女-5
4.你有辦法獨自一人去做什麼事?
吃火鍋、看電影-7
無法一人行動-6
5.內心渴望能有個伴嗎?
渴望-8
不太在意-6
6.當你被上司指責,你會?
一秒忘光-9
在意到睡不著-7
7.某天和姐妹吵架了,你會?
絕不低頭-8
找機會和好-10
8.你最容易被哪種甜點吸引?
冰激凌-11
可口蛋糕-9
9.工作關係要在外租房,你會選擇?
找三五好友一同合租-13
找個單人套房住-10
10.你是個喜歡閒來無事就追劇的女孩嗎?
肯定是-12
沒太大興趣-11
11.學生時代vs.社會生活,你會選擇?
重回學生時代-12
面對社會生活-13
12.總是愛買好的、貴的東西嗎?
對,比較有品質-15
不對,堪用就好-14
13.經常聽什麼樣的歌?
流行歌-14
舊時老歌-15
14.自己是個害怕改變的人嗎?
是,樂在安於現狀-A
否,願意突破自我-C
15.是否有辦法與陌生人交談?
是,侃侃而談-B
否,容易卻步-D
。
。
。
測
完
看
答
案
。
。
。
答案A、內心是→涉世未深的小妹妹
無論你現在幾歲,看起來都像是個長不大的孩子,對任何事永遠保持著新鮮好奇的心,任何事在你眼裡都相當新奇、有趣,永保赤子之心正是你最好寫照;而純淨的心靈使自己看起來像涉世未深的小妹妹一般,毫無防備心,對他人也總是無條件地信任,「質疑」二字更是鮮少出現在字典裡,單純的你展現乖巧、童心的一面,在職場上頗受喜愛,任誰遇見你都能感到放鬆。
答案B、內心是→看淡世事的老婆婆
年紀輕輕、想法老成,有種說法叫「超齡」,講的就是你呀!然而,你可是更上一層樓,比超齡還要超齡,人生才剛開始要精彩綻放,你就已看淡世俗紅塵,名利皆是一場空,絲毫不汲汲營營追求金權,只想過著平淡、舒服,宛若提早先享受退休生活,佛系過日子的你,身體裡簡直住著一個老靈魂,不為世事所牽動,淡泊名利、無欲無求,朋友見著你都得喊一聲師父吶。
答案C、內心是→堅定自信的輕熟女
你從小就展現著小大人的模樣,當同年紀的小孩還在「媽媽,我要10元買糖果」時,你就已經「媽媽,我要10元存起來以后買玩具」,深思熟慮、富有遠見的性格,使你的內心想法也總是比同年齡的人要成熟許多,展現出來的氣場也比旁人磅礴,自信爆棚的你即使初出社會,憑著一股初生之犢不畏虎的態度,毫不遲疑也不畏懼,堅定但拿捏分寸得宜,深受他人倚重。
答案D、內心是→迷惘中的甜美少女
即使出社會多年,心裡面仍是相當地迷惘,不管是對於未來、職涯、感情、家庭⋯⋯同時也有著少女般的煩惱與矛盾,時時刻刻注意著身材不能走樣,擔心同儕、同事關係的發展,小心翼翼維護得來不易的友情或愛情,一切的一切宛如飄忽不定,像是泡泡般隨時一觸即破,隨著成長、壓力也跟著增大,「這就是我要的人生嗎? 」尚未找到生命熱情的你,經常如此自問著。
同儕互評評語 在 陳信諭 醫師 Facebook 的精選貼文
從臉書得知,一位在高中教公民課的老師朋友,最近開了堂社課。這堂課,主要是透過創作,慢慢讓學生思考「人該怎麼在世界上活著」。她用了兩個主題,第一個是以「This is me」進行影像創作,公開創作並互相討論;第二個是「寫給未來的自己一封信」。
她提到,一位奧地利的學生(這堂社課是她與奧地利學校合作),以鏡頭拍攝自己的一部分的衣服和臉,整段影片的聲音也只有他的呼吸聲,時間長達一分鐘。有位台灣學生對這支影片的感受是,「我們每天都在呼吸,但我們太常忘了呼吸也是生活中的一部分。」
這樣的回應,是不是很令人印象深刻呢?
最近也在臉書上看到一位景仰的大學教授,也提到了學生「學習態度」的問題,提出一些看法。兩位教育工作者的經驗分享,都讓我回想到我整個求學生涯。
我的學生時代,幾乎每個老師對我的評語都是「能混則混」的學生(當然沒有能撈就撈XD)。但與其說學習態度低,不如說自己在求學時對「標準科目」的學習動機很差,而且是越長大越差的情況。
還記得在小學時,跟別人不太一樣,我非常喜歡數學。我著迷於難題解開瞬間,那種「通體舒暢」的感覺;也曾經要解一道難題,坐在書桌前連續解了5小時,連我媽大聲呼喚我趕快下樓吃飯,我都不理她繼續做。現在想想不可思議的是,這是自發的,沒有任何人逼我要「學習」。
只是,好景不常。從國中、高中、再到大學,這樣的感受越來越稀薄。常常會懷疑到底讀這些要幹嘛,甚至連喜歡的數學也沒這麼熱情了。而我是又一個沒動機就很難把事情做好的人,要嘛不做,萬不得已就是交差了事。
這其中當然有對「為分數讀書」的厭惡,或是對背誦或機械式的考試感到不耐煩,尤其是歷史地理,我都當成故事書看完忘掉。然而,回想起來,我認為更深層的原因是我的疑惑和思考已經開始轉變,從教科書中的思考,轉向到同儕認同、情感、家庭關係、自我認同等等。
關於學習,其實強烈的動機是在快脫離學校時才找回來的。在大學時,我常常對「人生的意義到底是什麼」、「生命有什麼價值」、或是「人為何存在」等等問題,感到非常迷惑。這個疑惑放了一陣子,有一年暑假,我就自己找開放課程網站裡的哲學概論開始看,也去書店找書來看。從笛卡爾、休謨、康德、黑格爾慢慢自己學。在當時覺得,哇,原來可以這樣思考,好有趣喔。
以我經驗而言,與其說自己是學習,更像「如何解答自己的疑惑」。以前在醫學院讀書時,有一堂課叫做「問題導向學習」(Problem-based learning),從歐美移植過來的醫學教育,主要是提供教案(場景),讓學生去從裡面發問、找資料和提出觀點。
大學時期覺得這堂課超級廢,沒什麼意義,如同那位老師朋友說的:
『從有標準答案的學習模式「墜入」沒有標準答案的學習模式,會產生許多狀況。
標準答案就像安全護具,只要按部就班就不會墜落,而沒有標準答案就是要自己想辦法解決及創造。所以首先學生會有失重感,害怕自己做錯,會希望老師給予多點講解和指示。
另外也可能會發生因為沒有明確目標及知識密度太低,以致學生陷入無聊或覺得沒有意義。』
事後回想,這套問題導向學習的模式,在我出社會後的學習是非常重要的。從生活中觀察或接收資訊,思考其中邏輯,產生問題,找資料閱讀得到解答。這樣的學習不只是應用在工作,更是讓我找到很多樂趣。
像是,大學好友Bokey有天神秘地跟我提到一部電影,說是台灣很厲害導演拍的。這部電影在國外出名,台灣卻很少人知道,他要找大家來一起看。這部電影就是《一一》。
印象中,看完時有一半的人睡著了,有人看完說步調比較慢,看不習慣,然而我卻深受感動。當時我產生了很多疑惑,電影這樣的藝術形式,到底怎麼運作的?於是,我在後一年找了近兩百部的電影來看,包括那種很晦澀難懂的,不知道在拍3 little的,像啃麵包一樣吃光光,也找一些書籍來看。看著看著,逐漸地就開始懂了,越看越有樂趣。
雖然也常自嘲,自己學習的東西常常是無用的。就好像我大學好友曾經吐槽我,「想這麼多要幹嘛,還不是要生活,對薪資職涯有幫助嗎?」但是,這些都讓我得到精神的充實和滿足。越成年後,我對學習反而感到了快樂。
多希望在求學生涯中,能在這位朋友的公民課探索和學習。她說,「看見學生真誠展現自己的時刻,真的蠻美的。」這份感動我也能感受到。感謝令人尊敬的教育工作者。
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🍎為什麼蘋果創辦人 #賈伯斯 看似劃時代的產品NeXT電腦卻一敗塗地?是什麼讓皮克斯走出兜售硬體的低谷迎來動畫的高峰?iPhone、iPod時期的賈伯斯做出了哪些改變讓蘋果保持紀律與創新並存?
🌊🧊原來這些問題的答案,就在一杯「水」裡。
💡《#高勝率創新》顛覆傳統認定的企業文化理論,組織的結構才是決定創新的關鍵因素。這本書將挑戰你既有的思考方式。
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【這本書在說什麼?】
《高勝率創新》的作者是物理學家暨生技公司創業家薩菲.巴考(Safi Bahcall),他橫跨科學與商業兩大領域,以獨特且嶄新的觀點,說明為什麼有的組織能孕育並發展瘋狂點子,有的組織卻扼殺尚未茁壯的好點子。
這本書也刷新了我對於企業結構的認識,不同於以往的商業書籍經常強調「企業文化」這點,作者提出批判性的看法:「能讓團隊與群體中的個體共同合作、持續創新的最重要變數是『組織結構』,而不是已有成堆出版品談論的文化。」
他調侃許多人在亮眼股價表現已是既定事實之後,才從中尋找它的公司文化秘訣。就像請剛贏得樂透彩的人,描述他買下中獎彩券時穿的是哪雙襪子一樣。在書中,他以精彩的故事和嚴謹的推導,說明為什麼組織結構可能比文化更重要,也更可能影響個人與團隊的行為與決策。
作者秉持物理學家對科學的探索精神,就像用手術刀拆解許多知名的企業、醫界案例,爬梳案例人物做出決策背後的原因和方法。讀這本書讓我想起《異類》帶給我的流暢跟震撼,它會挑戰你的思考方式,也提供一種截然不同的商業思維。
能讓團隊與群體中的個體共同合作、持續創新的最重要變數是組織結構,而不是以有成堆出版品談論的文化。
【組織結構為何與相變科學扯上關係?】
談組織結構如何促進創新之前,我們得先問自己兩個相反的問題:「為什麼優秀團隊會扼殺絕佳想法?為什麼當事關重大利益時,群眾智慧反而很容易變成群眾暴政?」作者以物理學的角度,導入「相變科學」(Phase Transition)來剖析這個現象【圖 1】。
所謂的相變,例如原本流動的水分子,因為溫度降低的變化,結凍成堅固的冰。群體行為也會因為組織結構(而非文化)的變化發生改變,從靈活理性變成拒絕創新。如同極力想創新的員工,待在僵化的組織結構內,也會無從發揮手腳。
所以,水與冰如果要同時存在,需要符合特定條件,組織要兼具紀律與創新,也得營造必要條件。當結冰區的分子融化進入鄰近的液態區,而液態分子經過結冰區附著到表面結凍,在這種循環中,兩個相態勢均力敵,達到動態平衡。組織的結構,也可以這麼操作。
【成功創新的四個法則】
如何運用相變科學,達成組織得以不斷創新的最佳典範,作者歸納成書中最重要的「布希—魏爾創新法則」【圖 2】。這條法則強調將組織中的藝術家(發明家)和士兵(執行者)彼此分離,卻又保持動態平衡,法則命名的由來是以下兩個代表性的故事。
二戰期間美國MIT的工程主任布希(Vannevar Bush),說服白宮成立「科學研究與發展辦公室」,將負責創新的團隊獨立於軍隊之外,同時自己與軍隊維繫好關係,促進兩方的溝通與交流,發展出雷達與眾多高科技工具,協助美國逐漸逆轉二戰局勢。
美國電信巨頭AT&T也曾經陷入經營低谷,執行長魏爾(Theodore Vail)說服董事會,成立專門從事基礎研究的單位,後來定名「貝爾電話實驗室」。這個傳奇實驗室不但解決公司的電話通信問題,還發明了電晶體、太陽能電池、C程式語言與許多重大成就。
1.將不同的相分離
將團隊裡的「藝術家」和「士兵」分離開來,幫助他們建立各自獨立的團隊。你不可能要求一個團隊同時具備創意又兼顧執行,就像你不可能要求水同時是液態,又同時是固態一樣。例如六標準差或全面品質管理等效率系統,也許有助於拓展基業的衍生型計畫,卻會讓藝術家窒息。
藝術家所屬的團隊稱為「原創型團隊」,擁有許多瘋狂點子、高風險的早期想法,以及醜陋又脆弱的初始構想。士兵所屬的團隊稱為「衍生型團隊」,擅長用穩定且可靠的技能、協助組織擴大基業、同時嚴守紀律與品質。
領導人要打造兩種團隊的量身工具。對負責發展瘋狂點子的原創型團隊,給予比較大的管理幅度(扁平組織)、鬆散的控制與彈性(創意)的指標。對負責擴大基業的衍生型團隊,給予較小的管理幅度(階級)、嚴密的控制與固定(量化)的指標。
2.創造動態平衡
在攝氏零度時,將不同的相分離(開發瘋狂點子的原創型團隊和不斷擴充基業的衍生型團隊要區隔開來),並且創造動態平衡(確保各項專案與回饋意見在兩個團隊之間自由流通)。管理的藝術就在於將各自分離,又能保持連結。
身為領導人要當一個稱職的「園丁」,確保瘋狂點子的原創和衍生之作都受到細心栽培,沒有任何一方壓制過另一方,彼此給予滋養與支持。特別注意的是,藝術家往往喜歡藝術家,士兵往往偏好士兵,要讓兩方都感覺到自己受到重視與欣賞。
值得注意的是,要管理技術的轉移而非技術的本身。領導人不要用自身成功的經驗與傾向,來一手決定瘋狂點子的生死。而是建立一個自然的過程,讓計畫能從瘋狂點子孕育所轉移到實戰,也讓珍貴的意見回饋與市場情報,從實戰場地回傳到創意孕育所。
3.建立系統思維
良好的檢討是不論成敗,而是檢視決策品質。因為好決策可能有壞結果(運氣),壞決策偶爾也可能有好結果(還是運氣)。低效團隊不懂分析失敗,只會埋頭苦幹,甚至越挫越勇。這是零策略。
結果導向思維團隊,分析一個計劃或策略為何失敗。例如行銷故事情節太老套;產品與競爭品區隔不足;候選藥物的試驗數據資料不佳。它們未來可能會更努力發展故事情節、獨特的產品特色、更完善的試驗數據資料。
系統思維團隊會探討失敗背後的決策過程。怎麼做出那個結論的?應該有不同的人參與決策過程,或以不同的方式參與嗎?現有的獎勵方式對決策有何影響?應該改變這些獎懲誘因嗎?
找出有結果導向思維的團隊,並且幫助他們採取系統思維。重點在於,持續探討如何改進決策的過程,找出關鍵影響因素、參與決策者、參考數據、做了那些分析。最重要的不是糾結於一時成果的好壞,而是思考未來的決策過程可以如何改善。
4.促成臨界點引發良性循環
作者推導出一個「神奇數字」的公式,說明在這個數字的兩端,員工會關注「工作」還是「辦公室政治」。牽涉到的參數有權益占比、管理幅度、組織適能度、與薪資加及率。這裡不提公式的細節,而是提供你六個能夠提升神奇數字的方法,達成相變的「臨界點」引發量性的創新循環。
1️⃣減少權術回報率:讓員工不同意透過遊說(辦公室政治),影響薪酬與升遷的決策。設法讓這些決策不過度仰賴員工的主管,而是受更獨立的人員評估,例如設立獨立的升遷評判委員。
2️⃣善用軟權益:找到並運用能發揮重大影響的非財務獎酬。例如同儕肯定與內在動機。領導者要注意的是,創意人才最樂於接受的,是來自同儕其他創意人才的回饋,而非傳統的權威角色。
3️⃣提升職務與技能適配:找出員工技能與受派職務不相符的情況,然後調整員工扮演的角色或轉調到其他團隊。目標是讓員工的職務能適度挑戰他的能力,例如設立獨立的職務匹配委員。
4️⃣顧好中間階層:找出並矯正不當誘因,特別留意脆弱的中階管理層,這是瘋狂點子與搞權術的拉鋸戰中最弱的一環。太過遠離則會引發升遷戰爭的誘因,表揚成果而非職級。
5️⃣用手槍對付刀子:在人才與瘋狂點子的爭奪戰中,你的競爭對手可能還在用過時的獎勵制度。延攬通曉這門專業的人擔任獎勵長之類的職務,可以擴大你的競爭優勢。
6️⃣調整管理幅度:讓負責開發瘋狂點子的原創型團隊的管理幅度擴大(衍生型團隊則相反),使管理方式更加彈性,促進更多的實驗進行,讓同儕之間能互相幫忙解決彼此問題。
【組織創新的三種陷阱】
然而,當領導人試著將組織從「停滯」態朝向創新的方向推展的時候,很容易步入三種陷阱之中。例如開創拍立得的寶麗來公司的蘭德、曾經空前輝煌的泛美航空特里普、以及蘋果公司的賈伯斯,都曾經成功地創新,卻又落入失敗的陷阱中【圖 3】。
⚠️第一種陷阱:若沒有適度地將藝術家、士兵兩個群體分離開來,領導人還強制要求所有團隊要有創意、要會創新,那麼只會造成全面性的「混亂」。就像電話接線生不必是個出色的創新者,有時候他只需要會接電話就可以了。
⚠️第二種陷阱:只有老闆喜愛的點子最危險。「摩西陷阱」指的是那些得到神聖領袖喜歡時才得以發展的想法,而不是經過戰場上的士兵與場邊的創意人才交換想法和回饋意見之後,依據想法本身的優劣做出的決定。領袖揚起手杖,海洋便一分為二,為了被揀選的瘋狂點子讓出路來。
⚠️第三種陷阱:影印機龍頭全錄公司的「PARC陷阱」是與摩西陷阱相反的例子。PARC實驗室的瘋狂點子都不是在強人領袖之下發展出來的,也因此遭到母公司的忽略與壓制,這些點子未能浮出檯面,反而卡在原地動彈不得。
【賈伯斯從摩西陷阱走到動態平衡】
文章開頭提到的賈伯斯,作者從相變科學的角度切入,用專章說明他的事業興衰。年輕時的賈伯斯踏入「摩西陷阱」,才華洋溢且創意奔放的他,靠危險的擴張循環,累積動能(麥金塔→NeXT)、能預見技術潛能,卻看不到創收潛力(早期的皮克斯)、一人獨擁權力,視野越來越窄。
但後來邁入下半場生涯高峰的他,在《賈伯斯傳》受訪時說道:「我發現最好的創新有時候是公司本身,是你組織它的方式。」此時的他已經學會維持組織的動態平衡,他讓產品設計長艾夫(藝術家)只向他報告,預立的執行長則是營運高手庫克(士兵)。
他為這兩種組織打造量身訂做的工具和運作方式,讓負責瘋狂點子的原創型團隊和負責擴展基業的衍生型團隊之間維持平衡,他已經學會當個悉心呵護兩方發展的「園丁」,而不是舉起手杖號令一切的「摩西」。
【心得後記:創新就是細究失敗的能力】
《高勝率創新》的內容非常豐富,紙本書400頁的篇幅讓人以為是厚重的磚頭教科書,但真正讀完之後仍有意猶未竟之感。我很佩服作者旁徵博引各種商業故事的同時,還能用淺顯易懂的物理現象來穿針引線,讓這本書有點兒商業、又有點科普的味道。
我很喜歡作者對於偉大的創新者做出的評語:「他們最大的才能可以說是細究失敗的能力。他們學會區分偽失敗與真正的失敗。」在書中多次提及「創新是很脆弱」的,必定遭逢多次失敗,最難的地方就在於區分真偽失敗的能力。
此外,書中的「創新人才」與《莫守成規》的「叛逆人才」,共同的特質就是擁有無止無盡的「好奇心」。領導者可以由自己做起,率先表現得更好問、更好奇,在公司鼓勵大家發揮好奇心,引發正向的發問循環,促進創新想法的出現。
我推薦這本書給所有懷著好奇心的人,也認為這本書是一封寫給特定族群的情書:企業的中高階主管、所有的創業家、軍事與政界的領袖。你本身不需要極具創意,只要懂得善用「組織結構」的設計,促成藝術家與士兵的發展與交流,就能發揮組織創新的巨大潛力。
我發現最好的創新有時候是公司本身,是你組織它的方式。
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最近朋友的單位阿長在賴群傳了一份資料要大家在時限內填完回傳
第一份是正常的個人自評表,第二份卻是"同儕互評表"
圖給大家看看幫我給點建議
假設今天某位同事不爽一個人很久又聯合護理界單位小圈圈一起給我低分
那是不是就會影響考績甚至獎金?
我朋友打算明天開會時提出來討論麻煩各位前輩給點建議
個人
互評
認識得鞭小力點.....
我只是想幫助我朋友討論這個東西.....因為我也覺得不合理
爆點是......高雄市醫學中心...旁邊有天天都騙你的
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