關於 努責現象後遺症 ，我們在網路上蒐集到這些相關的討論、資訊與評價

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接續上週

稍微想一下，就會發現在現代，想要在技術上投入得到回報，成本已經很恐怖了。沒去整個傳產看過產業鏈，光只看最後端的公司，你可能很難理解為什麼。整條鍊上所有人都要吃喝，成本怎麼壓都有極限，不這麼做就無法產出夠低廉的3C產品。

教育投入的回報照道理是夠的，但在科技年代，由於能參與的門檻提高，更加促成全球化所稱的孤島效應，只不過這個孤島標準脫離傳統，所以看不懂的人很多。

這變成站在本國立場看，就會極難理解，為何投入教育的回報率變低？而人都傾向看眼前，就覺得過去我成功，兒子也該一樣成功，若沒有則當然是別人的錯。

其實不是你的錯，也不是政府的錯，全世界的人可能都沒錯。
所以我們都錯了

在政治上，40年前的左右理論在20年前撞壁，又在這幾年對於現象的詮釋又顛倒，與其說現實修正理論，不如說為了選票改變立場。

嘛，這後遺症又是另一個，造成我們因為自身階級出身，感覺某一邊必然正確。這又回到之前說的，全球化下的都市幾乎都是受益者，進一步促成本國內的階級對立。

不然哪來的無產階級替有產者，去捍衛財產權這種事？

【杜書伍：做事前，先找到你的GPS】
　
　　在產品複雜多元、重視服務細節的通路經營上，聯強被公認是最有扎實執行力的企業之一。建立起聯強執行力的關鍵人物，就是總裁兼執行長杜書伍。杜書伍擅長透過觀察與思考分析事物的個性，小時候就展露無遺。國中時，即使一個掃地前先洒水的動作，他都會研究該用什麼姿勢讓水珠均勻飛濺，好讓打掃時更順利。這樣的個性一直延續到他成為管理者，在《打造將才基因》一書中，他將職場的態度、信念及能力培養，透過自己的思考邏輯，以各種生動的比喻來拆解。
　
　　杜書伍接受《Cheers》雜誌專訪，用他一貫的思考深度，將看似複雜「把事做好的眉角(訣竅)」，精簡成「掌精髓、建架構、長筋肉」這9字訣。
　
問：從CEO的角度來看，你覺得什麼是「會做事的員工」？他們通常有哪些特質或表現？
　
答：我認為 「會思考」才是會做事的員工。交待事情後，即使只有簡單的說明，他會去思考，把提示的精神與目的重新想過。最優秀的員工，是他會回過頭來，在原始想法上再附加額外效益。畢竟講的時候多只說重點，他能夠幫你想透後，連其他沒有講的部份也去弄清楚，然後再去做。
　
　　做的過程中，因為掌握住重點，判斷就很精準，成果連帶也會高於最初的期待。甚至有些人經過思考後，發現不對，還會推翻主管最先的想法。在動手做之前，這個思考的過程很重要。
　
問：在做事情之前，如何進行這個思考的過程？有哪些要訣需要掌握？
　
答：不論主管或是員工，我認為都有「做事的姿勢」，要抓住精髓、架構、筋肉這3個階段。
　
　　開創性（中高階）主管要能「掌精髓」、「建架構」、「長筋肉」。掌精髓是指在做任何事之前，掌握它的目的與精神。所謂的目的與精神，通常描述的字不多，一般人很自然就把比較少時間放在上面，直接跳到動手做，其實，這個階段最重要。
　
　　實際做之前，還要建架構：這件事分成幾個部份？各部份間的關係是什麼？這件事和其他事情的關係是什麼？這些架構有了，就像人體骨骼，知道哪邊是手、哪邊是腳，把架構圖畫出來之後，腦筋非常清楚。最後才是長筋肉，從每個步驟發展出細節或運作的方法。
　
　　能這樣做，就不會不自覺地把手和腳混在一起、頭放錯地方。很多人一聽到事情，馬上跳到長筋肉的階段，結果抓不住精髓，許多需要判斷的地方就會出問題。

不同位置的3種做事姿態
　
問：可以舉你實際帶人時發生的例子？
　
答：比如，我們常說「提升效率、節約成本」。這兩部份哪一個重要？
　
　　當然是提升效率重要，一定要先釐清，否則末端執行時，就變成不斷在節約成本，把所有預算都砍掉，砍到最後沒有效率。
　
　　當然，我們說節約成本時，通常不會再多說「不要損失效率」，但懂得思考精髓的員工，會再想到後面這句話；沒有想的，就會為了節約成本而讓所有效率完蛋，這就是只把事做完。如果事情都要講這麼清楚，沒講就不會做，那當主管的就很慘了。
　
問：這套「做事的姿勢」，對於非主管的工作者，如何應用在自己日常的工作上？
　
答：不同的角色，也有不同「做事的姿勢」，這是個系統性的概念。擔任開創性（中高階）主管負責無中生有，掌精髓是部門功能的定位、建架構是部門運作的方式、長筋肉則是細部作業。執行性（基層）主管，因為東西都有了，但不是所有事情都他去做，所以他要「學習精髓」、「掌握架構」，帶著人家不斷去做，去「改善筋肉」。執行性的人員（基層員工），則是要「理解精髓」、「理解架構」、「學習筋肉」。
　
　　裡面運作的每個過程，都需要判斷，判斷的依據就是「精髓」。要去思考，我現在是在架構中的哪個角色？做這件事情的目的與精神是什麼？這樣才不會搞錯方向。 精髓很像GPS（衛星定位系統），有GPS才知道自己在哪裡，不然就迷路了，方向錯，決策或做法一定會錯。
　
問：為什麼你會發展出精髓、架構、筋肉這套做事的姿勢？你觀察到部屬在做事上的哪些現象？
　
答：我年輕時看到太多例子。跟部屬講了，他就蹦蹦蹦去做，做回來不是我講的，我再說：「我不是這樣講嗎？」他才說：「喔！對喔！」那時才想起來。當初跟他講的時候記得，但一轉身就忘掉，碰到這樣的部屬，很認真，可是沒做對事情，真的會氣死！
　
　　後來我就不斷拆解，為什麼會發生這種事？因為我跟他講的時間很短，一轉身就忘，第1，是在他腦海中停留的時間很短，印象不夠深；第2，是他只想著趕快去做，一面做一面想，加上之前記憶不夠深，所以很快就忘了。
　
　　發現這個現象後，我就變得花比較多時間在前面跟部屬談，先想清楚，還不要做，最好他能把精神與目的複述一遍，再下去做。幾次下來，學習能力強的，就會改變做事的習慣。
　
　　想清楚再做，就像雜貨店與便利商店的差別。雜貨店是進了貨，東西放哪裡，老闆很清楚，客人想買什麼，老闆找得到，客人找不到，樣樣事情要依賴老闆在，要買什麼東西老闆拿給你；便利商店進貨很麻煩，要貼標籤、分類、上架，花很多前置作業時間，但後面就輕鬆，只要有貨，多少客人都沒關係，客人自己去拿，一個人在櫃臺結帳就好。
　
　　到底時間該省在哪裡？是省在前面，然後在後面花更多時間、人力去做，還是相反？這是改變我們做事習慣的方法，只要在前面多花一些時間，後面省下做錯或猶豫的時間會更多。
　
利用月報，觸動員工思考習慣
　
問：這樣的能力，該如何培養？是個人特質還是可以透過組織建立？
　
答：最基礎的，還是個人態度。如果只是想悠哉悠哉過日子，不想積極任事，那什麼方法也無效。但若想積極任事卻不得其法，是可以用方法去養成對的習慣。
　
　　聯強有幾個方法來培養員工思考。最基礎的是去觸動思考，比如每個人都要做月報。月報不是只有形式，而是要有要求與規範，主管與部屬之間也要就月報溝通與回饋，這樣，至少每個月會把這個月的工作執掌與內容重新想一次，這就是一個系統。
　
　　另外，工作可以切割成哪幾個部份？KPI（關鍵績效指標）是什麼？如何去統計與分析？這是結構。我們透過月報制度，訓練員工對工作做更多思考、系統、結構、整理、分析。
　
　　通常月報不會到了月底才開始準備，那樣會很痛苦。透過這樣一次又一次的過程，慢慢的就會掌握住架構，每天做事時會去思考，讓思考的頻率增加。有了結構後，思考的效益也會比較好。
　
　　交完月報，主管會再問問題。比如這個數字代表什麼？為什麼是這樣？如果沒準備，就答不出來。這樣的過程，主管也同樣在引導員工思考。
　
問：晉升主管時，會針對思考能力做考核嗎？
　
答：沒錯。我們一層一層的升職，都要看思考、系統、結構、整理、分析這5大能力的層次與火候，升職是以這個為基礎，因為這5種能力是所有能力的根源。
　
問：絕大多數工作都必須透過合作來完成，有時候事情做不好，原因是跟其他部門溝通不良，或爭取不到支持，你怎麼看這種「軟實力」的重要性？
　
答：要與別人合作，先要彼此談清楚，確認彼此掌握的精神與目的是否一樣。如果沒有這個習慣，假設對方什麼都知道，趕快開始做，這就慘了。兩人一起做，你要往東、我要往西，這就有得吵，結果變成兩人前進不了，一直argue（爭論）。
　
　　在合作之前，還是要回到精髓、架構、筋肉這個過程，彼此討論清楚，後面邊做還要邊identify（確認）有沒有跑掉。萬一感覺對方跑掉了，跟精神與目的好像有衝突，經過提醒，彼此往往不用argue得面紅耳赤，就能回到正軌。(本文摘錄自Cheers 雜誌，作者李欣岳)
　
#連結閱讀
1.專注、聚焦的近視眼後遺症
https://bit.ly/3wdsWHL
2.努力，但不要用蠻力!
http://bit.ly/2Bji3ef
3.主管只說不教，就不配做主管
https://bit.ly/3usg3cX

🌏聯強國際為亞太第一大、全球第二大資通訊通路集團，2020年全球營收規模突破台幣1兆3,300億元。
🎯知識與經驗的分享，是我們回饋社會的方式。

以下為網友CircusWorld給陳時中的長文，這應該代表了很多人的心聲⋯⋯😢

對於因為疫情而死去的300多位病患及親友來說，他們面對的是家人逝去的悲傷哀痛、身體痊癒後的後遺症。

對於因為疫情被迫停業至少三個月以上的行業店家來說，他們面對的是沒有收入來源 還要承擔高價的店面房租。

對於最前線的醫護人員來說，他們面對的是把自己暴露在危險的環境裡，為的是拯救更多人的性命，面對醫療體系可能崩潰的壓力。

對於乖乖繳納稅金卻沒有資格領紓困的一般民眾來說，他們面對的是政府一直增高紓困的金額，自己卻一毛錢都拿不到，不知道自己的稅金又要浪費在什麼地方上。

對於擁有孩童的雙薪小家庭來說，他們面對的是小孩停課，大人卻要上班，小孩由誰照顧導致夫妻失和的壓力，還要擔心上下班途中，會不會把病毒帶回家裡的壓力。

對於一般民眾來說，我們所面對的是大眾娛樂場所都封閉了，每天只能把自己困在家裡，隨時擔心自己是不是下一個染病的人，隨時擔心自己是不是會變成CDC連報都不想報的死亡人數，只是一個冷漠的數字。

如果當初沒有「3+11」的政策，就不會讓病毒在台灣社區裡散播開，現在的我們，還是能夠每天開心過一如往常的生活，沒有以上敘述的負面影響。

說了一個謊，就要用更多的謊來圓，當初說擔心航空業沒有3+11就會倒閉，換來的是更多行業倒閉領紓困金，如果沒有 范雲 FAN, Yun 強烈建議
在各國染病重重的環境之下，哪個衛生決策專家敢下令讓3+11輕鬆過關。

這一切的一切，不是部長一句「3+11這件事我已經負責」能解決，你不是上帝，你到底有什麼能力可以負責？過世的人可以再復活嗎？經濟上的龐大損失你能賠償嗎？不是說負責就負責的。

過去這一年來，最前線的防疫人員以及CDC的努力我們都看在眼裡，你們在過去這一年也受到各方的稱讚及吹捧。

但是功歸功，過歸過，俗話說得好，驕兵必敗，飛得越高就摔得更重，我們第一波疫情中阻擋得很好，可以有正常的生活。

當初你在質詢中說過，是全世界要跟得上我們
以及一群側翼在那邊Taiwan can help，看好了全世界，如何示範兩周內警戒解除，或許是當下的環境讓你過度自信能夠繼續維持零星確診數，才會早早決定賭在國產疫苗上，對於進口國外疫苗就蝸牛漫步。

在疫情真的爆發之際，災難才是真正的照妖鏡
國內沒有疫苗可打，還要靠美日分別施捨124萬和75萬疫苗，讓台灣像個乞丐一樣，還要把這200萬劑當作是6月的疫苗進口量業績。

國內沒有疫苗可打，權貴份子開始大批飛往美國打疫苗避難，美日送來的疫苗，不是全部讓最前線的醫護人員優先施打，一堆權貴份子搶著插隊偷打，然後嘴裡喊著我們要相信國產疫苗，你們這些賤民就乖乖等三、四個月。

喔對了，那些國產疫苗不一定有保護力，根本就是 你先等我先打。

這些鬼力亂神的現象，真的是部長一句「3+11這件事，我已經負責了」，就能夠解決負責的嗎？

就事論事跟汙衊是完全不同的事情
公道自在人心
就請部長好好的做事，好好的「負責」。

https://www.ptt.cc/bbs/Gossiping/M.1623387336.A.9FF.html

#行動小編