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創價 學位 在 施振榮 Stan哥 Facebook 的最讚貼文
全台灣繳最多學費的CEO,施振榮要辦什麼樣的大學?
2017-08-04 天下雜誌 記者程晏鈴
「你知道最頂尖的國際領導人才在哪裡嗎?在宏碁,就是陳俊聖,」宏碁集團創辦人施振榮接受《天下》專訪,稱讚六月甫上任的宏碁集團董事長暨執行長陳俊聖,現在,施振榮要用王道結合教育與創意,培養下一個陳俊聖。
「我是全台灣繳最多學費的CEO,」宏碁集團創辦人施振榮坐在金華街家中,靠近大片落地窗陽光灑落的專屬座位,談起過去失敗的歷程,笑得燦爛。但他直說自己也賺了錢,總得回饋社會。他回饋社會的方法,就是創設「王道未來大學」,培養有視野跟格局的企業領導人。
「年輕人都說,對的事情就是王道,」總將企業經營的王道精神掛在嘴邊的施振榮,重複提及創造價值與利益平衡的概念,對這樣的企業經營心法,他深信不疑,認為將王道精神融入不同領域,也會得到不同的化學作用。
過去,施振榮開辦過「全球王道企業家薪傳班」,要培養能面對二十一世紀各種挑戰的企業家;也和會計師劉順仁給企業家們開設「王道經營會計學」,現場座無虛席。
但這次,他要籌設的,是大學。
王道未來大學,在八月底正式啟動。以「王道與創意」的九堂課程揭開序幕。說是大學,卻沒有學位、預算或是校園,沒特定型態,反而比較像是新型態的共享共創的企業家學習平台。「你問我這所大學會怎樣?我也不知道!」施振榮攤攤手笑開懷。只說會將過去三造宏碁的經驗融入課程,培養更多讓台灣在世界舞台發光的領導人。
施振榮接受《天下》獨家專訪,談王道未來大學,如何改變未來。以下為專訪摘要:
Q:為什麼台灣現在需要王道未來大學?企業領導人出了什麼問題?
A:因為短視阿,台灣企業領導人看短不看長,利用現在的優勢去賺錢,沒考慮核心價值,遲早要出問題的。
王道未來大學要培養專業的領袖人才,因為領導人的思維、能力跟視野格局會影響整個企業。台灣沒人教這個,因為過去都是靠自己學習。我常講要好高騖遠,但要量力務實,有策略、漸進式地。務實就是確實用有限的資源創造最多的價值。
Q:台灣企業領袖沒有這樣的能力嗎?
A:不是說沒有啦!
只是領導人每天看到聽到的會讓自己的格局越來越小。領導人因為擁有很多資源,社會責任也更重,要善用資源創造社會價值。任何人任何組織存在的價值就是對社會有貢獻。我每天也一定會問自己,活著的意義是什麼?我們要刺激領導人去問問題,新的視野就是一種刺激。
Q:領導人需要具備的能力是什麼?
A:第一是系統觀的創新。因為你要考慮整個系統,任何一點問題都會影響你整個系統的輸出狀況(output),這是第一步。第二個你要確認要改革的部分很重要,而不是想到什麼就創新。
舉例來說,三年多前我回到宏碁,我知道只有產品創新是不夠的,應該讓價值要體現在用戶市場端,很多問題需要溝通,不只是產品。組織再造也是系統創新,多個系統相互運作,提升價值。
再來就是跨域整合的能力,要重視別人存在的價值,也要盡力了解不同系統運作的關鍵。過去習慣用價格競爭,不要用價格競爭,像是新南向,應該尊重當地的文化,跟當地生態共創價值。
再來是探索根源問題的能力,要靠經驗累積和懂得問深入的問題,才能真正探索問題。知道問題的根源之後,不要踩那些克服不了的地雷,跳過去就好。比如創品牌,問題的根源是台灣的形象很難打,我就不提我來自台灣。或是一開始宏碁打市場,從台灣派人出去,但他們對當地社會不了解,後來就用當地人才經營。
Q:這些能力怎麼透過王道未來大學的課程學習?
A:課程第一發是王道與創意,這是和姚仁祿老師合作的課程,會先談歷史,因為歷史告訴我產業變化,我也會有危機意識,知道未來大概怎麼發展。再來談創意。
因為創新要有三要素:價值、創意和執行。如果創意沒有落實,沒有創造價值就不是創新,因為可能浪費資源或傾家蕩產。最後是美感。美感不只是觀賞的美,而是看不見的美,包括人的修養,像王道精神裡面追求利益平衡,因為充滿希望也很美。之後會有「王道與問責」,會計就是為了問責(accounting&accountability)。會計很短視,短期內有資產負債表、損益表,用現在的會計去做問責會有問題。接下來是「王道與傳承」談企業領導人如何傳承價值觀、形象和人脈網絡給接班的人。
過去的王道薪傳班、王道講堂都是階段性任務,需要翻新,加上早期師資從美國來,成本比較高。
王道未來大學有別於目前學校教育的型態,有互相分享的過程,也不要制式化說一定要上多久的課,有重要議題就找教授合作開課。這個未來大學沒有預算、沒有學位也沒有校園,也不受教育部管轄。我一路談未來大學,什麼是未來?未來就「是不知道」。所以這個大學會長成什麼樣子?我也不知道(笑)。
一個月前我提出「新微笑曲線」,指出未來有價值的第一個是體驗經濟,第二個是共享經濟,讓大家共享資源。
王道未來大學也是如此,要變成讓企業家跟講師共同創造新的模式的課程。這些企業家不是學員,而是學習夥伴,共創的過程更重要。舉例來說,每次我開策略會議的時候,從願景、到組織的關鍵能力與策略擬定,每次都跟我腦筋想的不一樣,可是都很滿意,因為是腦力激盪有共識的東西。
Q:中間有沒有遇到困難?
A:沒有挑戰的事情就不值得做,因為創造不出新的價值,沒有冒險是最大的風險。最大的困難是,將腦中的知識整理成簡單有邏輯的訊息。
重點是尋求突破,不要以井觀天。所以我也學習美國、歐洲的創新教育型態,放到王道未來大學的課程。台灣對社會的貢獻,讓知識全球化。企業家要不斷問自己,台灣未來對社會發展要有多少貢獻,台灣對世界的意義是什麼。
http://www.cw.com.tw/article/article.action…
創價 學位 在 施振榮 Stan哥 Facebook 的最佳解答
宏碁集團創辦人施振榮: 遵循王道精神更能永續經營
2017年7月24日 文/王陽發
新加坡最大中文報聯合早報大篇幅報導
總裁會客室
施振榮說:“把古聖賢提出的‘為王之道’重新定義,認為一個企業、部門、家的領導也是王,在科技一日千里的現代商業社會,企業遵循王道更加能夠邁向‘永續經營’。”
世界電腦大廠宏碁集團(Acer)40年裡三度面對困境,臺灣科技教父、宏碁集團創辦人施振榮說,他三度再造宏碁都是用王道精神。大小企業若要永續經營,都可以考慮採用他提出的王道經營哲學。
宏碁目前是世界六大個人電腦(PC)公司之一。施振榮(72歲)上周來新參加會議前接受《聯合早報》訪問時表示,永續經營在科技行業的挑戰最大。國際商業機器公司(IBM)已經不生產個人電腦(PC)了,Compaq、NEC、Fujitsu也是。Compaq也已不存在了。
世界上確實有千年企業,例如日本的溫泉旅館。施振榮說:“我家是兩百多年的企業,是做香的,拜拜用的香。我是第七代,現在是第八代開始參與經營了。那就可以做幾百年。高科技公司要永續,就須做新的東西。IBM本來不是生產PC,Nokia本來是做紙箱生意的,都要改變。原來的專案的價值可能消失,而在那之前就要找新的專案或價值,同時建立創造價值的能力。能力是需要投資培養的,少則三五年,多則一二十年,才能夠建立那個核心能力。”
他說:“2011年PC市場開始走下坡時我便說過,PC廠商的‘勝利方程式’要改變。但這談何容易。最重要的是要換腦袋。在變革點,要用不同的思維方式,甚至要丟掉你引以為傲的winning經驗。”他說:“永續經營是一個追求的目標,今天所有企業講最多的就是永續經營。”
施振榮從宏碁集團退休後繼續忙碌的生活,投身社會服務、提倡企業社會責任、積極協助推動臺灣產業的轉型升級,目前是智榮基金會董事長以及宏碁自建雲(BYOC)首席建構師。近年來他積極推廣王道經營哲學,那是他總結貫徹一生的理念而提出的思想、總結創業第一天實踐至今的共創價值經營哲學,把古聖賢提出的“為王之道”重新定義,認為一個企業、部門、家的領導也是王,在科技一日千里的現代商業社會,企業遵循王道更加能夠邁向“永續經營”。
利益平衡共創價值
他說:“重點是在利益平衡,這樣才能共創價值。領導人格局要夠高、有遠見,那對永續有幫助。”意即要不斷的平衡所有利益相關者(股東、員工、供應商、銀行、行銷商/客戶、社會、地球)的利益(分享價值),才能使所有利益相關者願意共同來創造價值。
對於企業接班人這個課題,施振榮說:“在高科技行業,接班人不一定是家族的人。日本溫泉旅館千年企業的接班人當然是家族的人。但像Toyota這麼大的企業,就不一定非家族人不可。應該這麼說,傳賢不一定傳子。子如果賢就可以傳。在電腦高科技業,最成功的是王安電腦(Wang Computer),它以前是世界赫赫有名,這家公司就是在80年代傳子之後就‘不見了’。為什麼呢?要在變化那麼快的高科技產業,下一代會不會能賢(有才能而又有道德)?歷練的時間不夠,所以沒辦法賢,沒能力接班,高科技企業只能傳賢。”
他說:“歐洲的百年企業都是企業家族與專業經理建立很密切的關係。專業經理最重要的使命就是要讓公司賺錢,這是創造價值,是在利益平衡機制下自然的結果。”他說:“利他就是最好的利己。沒有從利他去思考的話,你對自己不會有利益。利他就是在所有利益相關者共創價值裡,你從他的利益優先,到最後你分的不一定最多,但因為規模變大,你那塊絕對值也會相對好一點。”
所有權與經營權要分開
回到接班課題,他說:“第一代企業家到了需要交棒的時候,所以產生很大的議題。實際上,傳承計畫短則十年、長則二十年前就要處理了。”
他說:“如果兩三年前才想到,現在要找到能接班的人,就不是那麼容易了。因為那是要培養的,不是培養能力而已,而是整個氣氛、環境。企業當然是有領導人,但它畢竟是一個組織,組織裡如果沒有一個默契、大家互相配合的信心和方法的話,實際上也是不會很順。”
他說:“這裡頭有一個基本的觀念,就是所有權跟經營權要分開的思維。從第一天創業開始,我就是這麼想。就算是我擁有100%股權的公司,從法律來講,它已經是另外一個‘法人’,已不是我。它還有員工、客戶等,都不是我。要把錢從公司拿出來,也要按程式、條規進行。”
辛苦了一輩子,所有權要有價值,那才是最重要。他說:“我採用decentralize哲學(分權),讓每個業務單位都有獨立決策權,西方則是決策來自母公司。我寧可失去控制但是賺錢。賺錢的話,財產才保住。這(經營權)是盲點。給有能力的人舞臺,才是皆大歡喜。我退休之後,享受著大權旁落,宏碁裡到處都是董事長,要他們負責,也儘量授權CEO去做。我們創造了無形的價值,大家都認同宏碁的文化,所以我的朋友特別多。我把一些公司分別賣給了台積電、鴻海、臺灣大聯大、聯發科技,它們是臺灣四大高科技企業,都有宏碁‘捐贈的器官’在裡面,有宏碁的DNA(基因)在裡面。”
此外,目前華碩(Asus)、惠普(HP)和聯想(Lenovo)的PC業務主管,都曾經是宏碁的人。宏碁也出了一位臺灣行政院長和一位經濟部長。
籌畫“王道未來大學”
施振榮提倡人性本善的文化,因此反對生產員工打卡,他主張授權主管作決策、替員工繳學費(容許員工犯錯),堅信培養人才是報酬最高的投資,這是從所創造的隱形價值來說,也是從利益平衡來說。 他還說:“這是要突破一盤散沙、師父留一手、中央集權、家天下的瓶頸,因為它們讓人沒辦法不斷的進步,無法發揮潛能。我要塑造一個讓這些盲點不會變成不斷進步的障礙的組織文化。”
即使他曾在1991年為了對公司虧錢負責而要辭職,也一直堅信這點。他說:“這過程也會遇人不淑,這是個教訓。但從理性角度看,就是要算總帳,不要算枝節。”
他表示,他現在還在創業,目前在籌畫一個“王道未來大學”,以未來企業領導為對象。這是個非營利事業、公益事業。他說:“這家大學沒有學位、教育部管不著、沒有校園、沒有預算,所以不知道會怎樣。而且,不重複現在教育制度的東西,不重複已有人在做的事,這是我一向的風格。我辦大學也是要突破,我一輩子都在突破。沒有文憑怎麼可行?我只要少數人,要一個小族群就能夠影響間接、無形、未來,因為他是領導人。”
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池田大作是香港中文大學的榮譽校友(中大於2000年授予池田先生榮譽社會科學博士學位)。他分別在1974、1983、1992及2000 年四度訪問中大。創價大學是全球最早與中大 ... ... <看更多>