智慧物流：日本三大便利商店物流共配下的競合與未來
2020.11.09 by 被便利商店耽誤的設計師
在日本政府的主導下，日本三大便利商店7-11、全家、Lawson展開為期一週的「物流共配實驗」，而這般合作模式該如何為企業與社會帶來永續經營？
Lawson社長竹増貞信曾以「コンビニ百里の道をゆく」為題，分享走在便利商店百里經營之路的想法。我猜想重點可能在沒說的下半句，就是《戰國策·秦策五》中所述：行百里者「半於九十」。一百里的路就算走了九十里，也等於只走了一半。為什麼呢？因為越接近終點越艱難，必須堅持且不能鬆懈，才能夠到達終點。
今年八月，在日本政府的智慧物流服務創新戰略計畫主導下，日本三大便利商店7-11、全家、Lawson展開 物流共配實驗 ，為期一周。以統一倉儲與物流，配送到7-11、全家、Lawson三大經營體系的門市，打破各自經營物流車隊的現況。目的是減少物流車各自配送，除有利降低碳排放量外；也是將便利商店正式納入社會基礎建設的一環，在災難發生、大型活動（如：奧運）的交通壅塞期時發揮穩定供應鏈的作用。
以企業永續經營為願景，加上政府主導，共配又似乎能降低出車成本與解決物流司機人力不足的問題。聽起來很理想，何樂而不為？但通常這才是困難的開始，起頭永遠是因順勢的契機（如：奧運），但路上卻充滿利益分配與內外部經營問題的荊棘，要披荊斬棘到達願景的理想之地，我認為有三大現況必須先被理解：
經營者心中的門檻是怕洩漏企業機密：
原因是目前沒有足夠的信任機制能確保負責共配的業者具中立性。那就可能透過商品配送來推估單店的顧客習性與營業額；更何況便利商店是商圈之爭，多的是比鄰而居的競爭店，若知道訂貨的商品就能成為推演競業營銷策略的情報之一，這都會使經營者擔心。
物流共配初期一定是增加成本：
便利商店多有專屬、不同溫層的物流配合業者或子公司，這是大型企業經營的常態。目的是透過上下游供應鏈的整合、壓縮成本，提高控制權與生產力來達到企業經營的效率。若共配，不僅影響既有物流的效率，更需要重新建立一個外部物流平台的合作，在營運、系統等平台將會有新的流程、新的系統必須投資。甚至可能會因為共配先配送到競業門市，而影響自己門市的作業時間而產生紛爭。
Amazon與京東等標竿企業顯示物流佈建是企業制勝關鍵：
我們必須承認，多數的企業都是copycat。當有成功範例在眼前，理論上會盤點既有資源，然後喊著我們要打敗Amazon的口號前進（7&i併購Speedway也是這樣喊的）。加上便利商店的物流佈建一向是核心競爭力，要使核心競爭力成為共享的能力，又要怎麼說服這些便利商店業者，競業不會將你送出的金銀銅鐵打成刺殺你的刀。
若以上述三大現況來看，日本三大便利商店配合完政府的政績宣導後，可能就會找個理由草草結束這一回合（比如說我現在還找不到一個完整的實驗結案報告，只有類似我們會繼續加油喔這種結論）。但你再回頭細看三大現況，每一句其實都是在說：「我擔心競爭對手……」。但你有沒有想過：你未來的競爭對手可能不是便利商店！
真正的隱憂是人口減少、資源短缺，「共享車隊」成最佳解法？
我認為，物流共配不是削弱便利商店的企業競爭力；反而是由政府協力再升級各業者的物流技術力與推動產業進步。物流共配的 短期目標 是為了在奧運、災難等交通壅塞、中斷的狀況下，仍可以將商品交付到顧客手中； 中長期目標 則是車輛減少碳排放、食物里程與對應物流司機、撿貨員人力不足等永續經營議題。但，「讓顧客可以順利購買到便利商店的商品」始終是業者經營的一致目的。
所以，便利商店真正的競爭對手是 人口減少 、 資源稀缺 。這是便利商店業者將面對的共同問題，執著於現況，付出的可能是更高的成本與自我受限。如果不合作也很難獨活，思維就必須轉變。
1、擁有服務比擁有車隊重要：
「 共享」，Mobility as a Service（MaaS）的交通整合運用是未來共同配送的可能解決方案。這並不與現有便利商店的物流與倉儲直接衝突，而是將各車隊與相關交通資源、系統、甚至自駕車等進一步整合，找出配送效益的最大化，達到順暢服務與永續經營的目標。不只是商品到店的物流，還有商品外送的物流，甚至是重複宅配的不必要成本，都應該透過MaaS實現低成本、低碳、低食物里程的配送效益最大化。再者，現行各大便利商店業者委託UberEats等外送平台，就是在不確定的數位環境與消費習慣中的一種測試，第三方物流沒有不可能，物流的資訊機密性也可以被管理。
2、開始思考如何重組產業價值網：
便利商店與電商DNA本就不同，該學習的是數位思維與飛輪的經營模式如何融合、變異，而不是複製；加上如果MaaS、自駕車是未來趨勢，那便利商店的產業價值網就更需要改變。比如說：更聚焦在PB商品的差異化、提高顧客的服務體驗、夥伴關係的創新網絡、品牌價值的深度溝通，這些是另一大塊複雜的議題。但最重要的是開始思考未來便利商店產業價值網除了重資產（門市、車隊&倉儲、勞力密集等）外，輕資產（品牌、商品R&D、Data & information等）佔比可能會逐漸拉高，那應該對應什麼樣的戰略？再去判斷什麼應該自行投資、什麼應該外部合作，重組新的價值網。
7-11、全家、Lawson三大社總店數佔據93%的日本便利商店市場，是明顯的寡占市場，競爭激烈也相互牽制。但有趣的是，如果要繼續維持寡占，其實三方必須合作，這或許也是三大社不得不投入共同配送物流的原因之一（當然也可能共同退出）。稍有不慎，「讓顧客可以順利購買到便利商店的商品」的經營目的在未來就可能被阻斷，無法走到終點。
共配減碳、減塑、剩食、加盟關係等永續經營的議題都是共同合作的好議題，除追求與社會環境共存外，更是思考企業經營本體如何轉變的最佳時機。如果能再進一步從永續經營所牽動的企業體質變化，去重塑產業價值網，我覺得很聰明！
資料來源：https://www.bnext.com.tw/article/59980/711-familymart-lawson-intelligent-logistics
lawson 五 等 分 在 看板Lakers - [閒聊] 讚嘆湖人球探、佩總的慢慢等 - 批踢踢實業坊 的美食出口停車場
今天輸球相信大家都看了蠻不爽，只希望這敗能讓Ham教練組覺醒，放該用的人、做正確
的?
度。
今天溜馬的絕殺英雄：菜鳥Andrew Nembhard （2022年#31順位）
突然想到一個資訊：
According to @jovanbuha, the #Lakers were strong interested in PG-SG Andrew Ne
mb
hard at #35 in the #NBADraft. He ended up going #31 to the #Pacers
根據報導，球探組在#35原先鎖定的就是他，不過在#31被溜馬攔截，另外另一個鎖定的Ke
ndall Brown同樣被溜馬挑走（目前雙向），不過按照Jesse說法，這不代表在球探評估上
Max較差，而是因為湖人沒有想到#35能拿Max，原先設定的就是區間大概二輪的AN補強替
補控球
。
只能說球探組真的威武，他目前也是新秀第二隊熱門人選之一。
最後還是要強調，我們的Max也很棒，請Ham多給點機會吧，明明之前吃掉嫩的時間打的有
板有眼，卻突然又進冰箱，我寧願看Max上去犯錯學習經驗，也不要看到嫩上去犯傻爛投
、晃神。
再補充個消息，佩總跟管理層目前打算等到12/15再開始動作，因為暑假簽約的一些球員
可以開始交易，而且不會主動出擊，除非有對手要送上好貨，否則佩總會耐心（擺爛）的
等待時機，（固定公式-12/15後-交易截止日再說-專注於買斷市場-滿足現有陣容不隨便
動作，好你個佩總。
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※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc), 來自: 49.217.69.152 (臺灣)
※ 文章網址: https://www.ptt.cc/bbs/Lakers/M.1669728907.A.A5F.html
※ 編輯: jetloading00 (49.217.69.152 臺灣), 11/29/2022 21:37:42
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